陈耀昌与沃尔玛的分手是“命中注定”？ - 红商网_商报

陈耀昌与沃尔玛的分手是“命中注定”？ http://www.redsh.com 2011-11-02 红商网发布稿件

　　这也从一个侧面反映出陈耀昌近5年来对沃尔玛实施的变革并没有取得预想中的结果。

　　在陈耀昌之前，沃尔玛中国的掌门人是深受沃尔玛经营思想熏陶的美国人钟浩威，当时他把沃尔玛美国经营模式生硬地照搬到中国，致使沃尔玛中国发展迟缓并被贴上“死板”、“僵硬”的标签。而陈耀昌此前作为零售巨头牛奶国际控股公司北亚区地区董事，具有本土的零售经验，因此被沃尔玛相中，希望其能让沃尔玛这个美国生物变得更适应中国本土市场。彼时，沃尔玛刚好失意德国、韩国市场，主要原因也是没有适应当地市场，也因此沃尔玛总部对中国市场的变革寄予厚望。

　　2007年7月1日，沃尔玛中国改革的第一板斧砍向了运营部门。主要举措是对门店的运营部人员进行精简、裁员，以节省成本。

　　之后，陈耀昌在沃尔玛以特惠的方式发起了“低价冲击波”，这被认为与家乐福的频繁促销方式相似，但有悖于沃尔玛的“天天低价”策略。“天天低价”是沃尔玛的核心价值，与其他零售商做周期性促销不同，沃尔玛要求供应商把全年的让利预算均摊到每一天，从常规价格中减去相应的数字，从而得出了365天如一日的“天天低价”。

　　陈氏变革中最令沃尔玛中国老员工不认同的是，熟悉中国地区商超操作模式的陈耀昌也让沃尔玛采购部门向供应商要费用。之前在沃尔玛，商品变价的申请需要严格审批，沃尔玛长期坚持不收取供应商进场费，也很少派发海报，也不允许供应商在门店内外墙面、灯箱、柱子上做广告。与沃尔玛不同，家乐福以及其他国内外超市都靠向供应商收取各种费用以及出让店内外的各种资源，获取巨大的营业外收入，甚至高于营业收入本身。

　　这一改革被认为破坏了沃尔玛一贯的盈利原则，这个原则是把商品利润放在第一位而几乎不考虑通道费用。沃尔玛并不是家乐福，“家乐福化”的盈利模式也不是沃尔玛的长项。

　　陈的这些改革与原沃尔玛理念的冲突，直接导致了陈耀昌与原沃尔玛采购副总裁林静华关系紧张。2010年，沃尔玛中国放弃中央集权的采购体系，深圳总部采购除了掌管全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都放到各大区。这也直接导致了服务沃尔玛13年的、当时任职采购副总裁的林静华离职。

　　对于沃尔玛这个体制成熟的巨无霸来说，改革并非易事。如采购部改革从总部集权到初步放权到各个大区，这种调整本身并没有错，更利于地方门店商品的本土化，但是以沃尔玛传统的体制能否去掌控一个分权的采购体系一直是个难题。

冲突

　　陈耀昌注定与沃尔玛分手的另一个因素却很少被人提及，业绩，这也是当初沃尔玛选中陈耀昌时为其制定的最重要的目标。

　　事实上，陈的改革从一开始就背负着巨大的业绩压力。在陈耀昌上任前，沃尔玛中国长期处于战略性亏损状态，而陈耀昌的到来就是要改善中国区业绩，包括销售、毛利等主要指标的增长。

　　这也让陈耀昌的改革显得有些急功近利而非着眼长远。如为了提升销售，沃尔玛近年来在二三线城市疯狂开店，但开店质量并不理想，公开资料显示，在2008年、2009年的新开店中，只有50%-60%的新店达到销售预算；而为了提升利润，沃尔玛加大了向供应商收取费用。与此同时，这种业绩压力从沃尔玛总部下传到各大区、小区直到一线门店，也就出现了门店各种作假事件。

　　而作为空降高管，陈耀昌不了解沃尔玛的文化及传统的价值体系，在企业内部文化缺失情况下的改革与扩张更容易出问题。“沃尔玛想通过陈耀昌尝试找到一种适合中国市场的发展策略，但显然陈耀昌的改革过于激进，很多做法违背了沃尔玛传统的价值观，这也导致了他的下台。”一位沃尔玛人士认为，沃尔玛还是要回归到它的价值体系，聚焦到商品本身的竞争力上，这才是它赖以生存的根本。

　　不过在业内人士看来，陈耀昌的使命也基本完成，而陈的一系列变革也并非没有成效。最值得肯定的是，他改变了沃尔玛之前发展迟缓的局面，通过在二三线城市快速开店实现沃尔玛中国现有的市场布局，同时他在多业态以及本土化方面的尝试也有一定价值。

　　据记者了解，陈耀昌上任后明显加快了开店速度，在他2006年底上任时沃尔玛中国大陆地区仅有70多家门店，但截至2011年10月1日，沃尔玛已在中国130个城市运营了353家商场。

　　在多业态尝试方面，在陈耀昌的主导下，沃尔玛在深圳尝试了惠选便利店业态以抢占社区市场，同时在江西樟树开出了小型超市。而这些试水未来都能为沃尔玛以多种业态纵向发展通吃中国市场打下基础。