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终端“掌权”
苏宁现有集团总部管理框架的奠定，是在2006年营销、连锁发展、服务和财务四大总部的建立。其中，营销总部尤为强势，“营销总部下设的采购中心基本主导品类的选择，其品类管理专员（简称：品管）决定具体品型、价格和促销模式，实体店面只有落实的份。”孟祥胜说，采购与终端销售的权力天平严重倾斜。
终端销售人员身在一线，了解消费者的需求，苏宁高层希望增加其决策独立性，既有的权力架构不打破，这种设想就无从谈起。
今年6月10日，公司正式将原先的营销总部进行分拆，重组为采购中心和运营中心，分别对接上游供应商和下游消费者。
新组建的运营中心下设连锁店管理中心、市场管理中心、客服管理中心和连锁店培训中心，其中前两个部门来自此前的营销总部，“将其剥离出来放大成运营总部的概念，就是希望连锁店要有自己的思想，形成独立作业的规则，如果采购的商品不对路，可以向采购中心提出拒绝，以后，终端店面的意见甚至会主导选品。”孟祥胜说道。
除此之外，苏宁总部特意将客服管理中心从服务总部划拨过来。客服中心本来设定的职责是从消费者的角度做服务的规划，检查服务质量，处理顾客投诉，但是，投诉主要来自店面、物流和售后，这些模块本属于服务总部，于是，体系内变成了自己监管自己，客服中心的话语权边缘化，慢慢退化为“接电话、传单子”这类信息传递的职能，解决投诉有效性和及时性都不理想，增加服务监管的独立性，将其重组进入运营总部。
店面运营，高素质销售队伍的打造也至关重要。苏宁现约有1500个店长，数万名一线销售人员，连锁店的培训压力巨大，而由于人力资源部门负责人才引进、管理人员培训、绩效考核等，实在有心无力，于是，将此单独分拆组建管理中心，并在全国各地建立店面培训网络。
运营中心扩权后，范志军的一大核心任务就是建立一整套商品销售分析的方法论，“会研究过去一月或者一周的品类销售结构，主动发起库存补货的需求，在过去，采购负责从大库分到每个店面的库，往往分不太准，冷暖不均，终端店铺动不动就有零散补货需求，导致复杂的逆向物流非常频繁。”孟祥胜解释道。
事实上，这项改革重新梳理了流程，亦减轻了现有采购中心的负担。以往，采购权力集中在品管手上，北京、上海这样的大区店面七八十家，一个品类的采购品管负责若干个品牌，跟上游供应商周旋的同时，还要部署落实这么多店面的促销和销售咨询工作，经常忙不过来；运营体系能力强化之后，品管就不用操心销售终端的落实，可以将工作重心放在研究定价和供应商选择上，同时权力有制约，能降低品管被供应商“俘获”的发生。
能力再造
组织机构调整的大政已定，运营总部慢慢回归到业务流程的重新梳理，现在，履新4个月的范志军要在细节上多琢磨了，任务不轻。
比如，苏宁对客服中心的资源投入很大，不过效率很低，“每年我们都管得很紧，投诉率在下降，但是投诉量在上升，就不断增加人手，可是，我们忽略了一个基本事实，就是前端的业务流程究竟是不是根据需求设计的？” 范志军说道。
一个典型的例子是苏宁“准时送货”的流程设计，苏宁的服务标准，定义了A、B两个时段，A时段是从早上上班一直到下午2点钟，B时段是下午2点到下班，时段是根据物流部门仓储中心距离、在途时间以及城市交通高峰等因素设计的，按说也有科学依据，可是，在范志军眼中，其错在完全没有站在顾客的角度，“顾客理解的A时段和B时段，直观感受就是上午和下午，A段就是上午送货嘛，等了一上午我们人还不来，自然就投诉了；定在下午2点钟作区隔也有问题，这个点顾客一般要上班，又不能专为你请半天假。”
除了提升服务意识，能力的快速匹配也是范志军要伤脑筋的。
匹配整体经营策略的改变，苏宁的采购权会逐步上收，品管的人数将相应减少，同时，经营决策权要逐步下沉，放权给一线的人，其中即包括商品终端价格的调整权，可授权的前提是终端人员要匹配相应经营决策能力，尤其是店长。
比如，苏宁现在的店长有一定的调价权，一定让价的灵活度，这是响应市场变化必须的，但未见得人人都能用好这项权利。有一次，范志军与一个品牌促销员聊天，后者告诉他，要说服他们的店长让价很简单，可以指着某个顾客，去跟店长讲，“那个顾客刚从国美来的，那边便宜200块就行。”
过去，店长只关心三项指标：销售额、目标完成率、实际增长率，现在范志军必须引导店长去关注产生结果的过程，比如，销售额与进店流量、成交率和客单价三个要素，围绕这三个细分指标，店长要做哪些工作？所有一线销售员依靠总部也是做不到的，店长同样要具备实时培训的能力，保证新招员工能卖好货，那么，相应的奖惩机制又应该是什么
整个精细化管理，需不断进行这样的自我追问，艰难的流程一点点梳理出来，并复制到全国的连锁体系。
“这些问题不可能仅仅凭组织调整就能改进，我们只能从店面一步一步往下走，改变需要时间。”范志军说。
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