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以上三种市场策略相乘的结果，就是百安居真正的盈利模式，即“装潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面数量”ד抢钱策略”，可以获得一个非常漂亮的财务报表送到英国，以印证中国公司操盘手的能力和英国总部决策者对中国市场判断的正确。
疯狂的利润最大化
百安居力求利益最大化，不仅是靠扩大市场份额，更是想方设法从供应商、消费者身上挤榨油水，这必然就是给自己挖了一个陷阱，因为三者是一体的，只能共荣，不能独大。
2003年百安居全国开店，开始在全国大规模招供应商。国际大牌的身份、全国开店战略和进入其全球采购体系的预期，都让各个建材品牌对百安居趋之若鹜。当时扣点也低，百安居猛增的销售额确实展示了它世界500强的非凡实力。
因此，以雅迪尔为代表的众多品牌越来越离不开百安居了，百安居在哪里开店，它们就跟进到哪里，产量不够大，它们就在各地开新厂——它们想攀着这棵大树从地方品牌一跃成为全国性品牌。百安居对这一切都心知肚明，要求在它开店的城市所有供应商品牌不能有其他的销售渠道，专卖店、经销商全都必须取消。
——这就是百安居“天天低价”的来由，它声称商品“如发现有价格更便宜的，实行200%赔付”。事实上哪有第二家可以比较?那么，百安居标再高的价格，消费者都会误认为这是最低价。
然而，随着百安居变本加厉，返利扣点逐年疯涨到50%以上，众多品牌商承受不了了，多数开始亏损，雅迪尔两年内就亏损200多万。百安居还在供应商的合同中规定，可以按需要扣除各种费用而不用通知供应商，在雅迪尔被拖欠的货款中，各种费用扣款加起来占去了1200多万元!但是为了保住销量，许多品牌又不得不忍受下去。
百安居还规定了“保底销售”。比如一个品牌，百安居规定它必须完成5000万元的保底销售额，如果按扣点30%来计算，那么百安居就会得到1500万的扣点。但假如签了5000万的销售额，只完成了3000万，那么供货商必须掏钱补齐那2000万的30%扣点;如果销售额超过5000万，多出的那部分也必须按比例扣点，作为对卖场的“奖励”。
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