人人乐寄望于规模化运营，但是又无法高效的解决培育期过长的问题，导致白条现象横生，最终严重阻碍了业绩的增长。从2008年开始，人人乐的净利润就原地踏步，丝毫没有改善的迹象。

　　业态组合：互相排斥

　　人人乐是典型的家族型企业，这在商超行业中其实是很普遍的，公司董事长何金明与儿子何浩、妻子宋琦通过控制深圳市浩明投资管理有限公司、深圳市众乐通实业有限公司及深圳市人人乐咨询服务有限公司间接控制人人乐高达75%的的股权。何氏家族一股独大的情形与人人乐的战略规划并无直接的冲突关系，但是业内人士表示，高度集中的股权结构易造成决策偏颇。事实上，人人乐的整体战略并未如其宣称的那样优秀，而集权管理与松散的业态更是形成了鲜明的对比。

　　与部分商超企业不同的是，人人乐门店结构相对复杂，旗下设置全资子公司、一级控股子公司、二级控股子公司等。而在业态模式方面，人人乐则与大多数企业类似，拥有超市、百货、便利店、专卖店等多种业态。

　　据了解，成熟的业态混营模式可取长补短，将各业态的最佳盈利能力释放出来，最终达到动态平衡，不过人人乐并未做到这一点。今年上半年，人人乐各业态的毛利率出现了大面积下滑，不同业态非但未能达到此消彼长的状态，反而将公司的整体毛利进行了压缩，人人乐上半年主业毛利率同比下降0.39%，创新性业态百货专柜毛利率同比下降2.32%。

　　分析人士指出，人人乐虽然业态齐全，但并未形成较为成熟的业态组合，一般而言，“百货+超市”的简单组合并非是真正意义上的新生态模式，人人乐的问题就在于此，即其业态独立性较强，而缺少融合的能力，最终造成业态林立而模式缺失的状态。在收购崇尚百货之后，人人乐的这种大杂烩组合更加严重，人人乐原本想打造“一站式购齐”的Shopping Mall模式，但是却未进行合理的取舍，缺少高屋建瓴的宏观思维，人人乐的业态在相当程度上近似于摆设。

　　从业务重心来看，超市依旧是人人乐的主力，其它业态发展空间一直未能有效提升，这种架构显然不适应行业的整体格局。更为可怕的是，人人乐在不知不觉中将超市理念注入到了其它业态，客观上制造出了一个泛超市主体。

　　如果行业景气度持续向好，人人乐的新店顺利开业并实现盈利，那么人人乐未来几年的业绩或许有保障，不过，行业红利和规模效应毕竟有限，业态创新才是根本。