红商网讯：易买得的主要问题有以下三方面：

　　形式主义

　　在易买得门店工作过的人或者开过新店的人都知道，易买得的上层在巡店时候对陈列提出的问题不是“会产生多少销售毛利”，而是说这样放“好不好看”、“有没有气氛”，所以下面员工多半都成了美工，陈列绝对好看，但绝对没有坪效。

　　再看易买得的生鲜，绝对整洁，因为生意差，根本没几个买。欧尚、大润发虽然生鲜现场有时候是有点农贸市场的感觉，但顾客多，生意好，易买得虽然卖场整洁，但仓库有严重的问题。

　　门店的运营、陈列的标准如果不是以中国老百姓的购物习惯为指导，不是以产生的销售、毛利为指导，只是像堂吉诃德一样完全照搬韩国的标准，盲目地相信“形象”是最重要的，这样一定会发生卖场定位与商品、市场脱节的问题，最终会造成销售不利的结果。

　　另外，易买得卖场的硬件条件一流， POS机——彩屏的;地板、吊顶——韩国LG的;再看卖场货架、装修的报价，你会大吃一惊。大润发开一家店的成本是5000万，而易买得开店的成本是2亿，因为钱花在了“形象”上，对门店最重要的几点：服务、班车、坪效、员工忠诚度都做得很差，最终钱打了水漂，投入产出完全不成正比。

　　“试试看”的态度

　　易买得的企业文化里有不断创新、不断改变的精神，但却不能够充分投入、下定决心地做好，只是想试试看，遇到困难马上退缩，比如以下几个例子：

　　在物流方面，现在易买得的物流是8000平方米的TC转运仓，运营效果很差，而且费用高昂，很多商品做不到统购分销简化流程与节省费用的效果，反而更加繁琐;由于部分为外包运营，很多因素无法控管，经常产生问题。

　　如果真想把物流做好，就应该像卜蜂莲花、大润发一样，下定决心，做好一个覆盖华东的DC物流大仓，而不是小打小闹地搞个TC外包物流先“试试看”，这种操作虽然初期投入小，但是这些钱有可能全部浪费掉。

　　在选址方面，易买得选址总是看哪里便宜、哪里免租金或者不理性地盼望“升值空间”，致使没有一家人气旺的好店，现在已经危及到企业的品牌效应和供应商的合作愿望，对比欧尚的开店我们是不是应该反省一下，如果再没有一线地段的百万店，公司前途渺茫。

　　在人事任用方面，在易买得的中国中高层领导，很少有人有为目前的工作做中长期规划，因为易买得的人事变动得太快，中高层领导的经常性调动已经给企业的不稳定埋下了祸根，并不是任命了一个能力超强的中层干部，就能扭转一个部门乃至一个公司的现状。而是公司要有一个基本的经营战略，再配合团队的执行力与忠诚度去体现，对于已经任用的人员，只要他尽职尽责地去做，不要轻易地质疑，应该多培养，不要迷信大润发、家乐福的人。

　　易买得在任命的时候就欠考虑，只想先主观地“试试看”，对领导队伍缺乏任用标准和长期培养、发展的考虑，总是“建了再拆，拆了再建”，由于领导频换，很多企业的核心理念还没执行呢就搁置了。

　　不防患，只救火

　　这一点已经有了很大改善，很多的控管机制已经建立起来了，但现在很多方面太矫枉过正，以现在的人员编制去做过多的书面报批工作对企业的效率影响巨大，同时也要总结一下，前期出现的费用与诚信问题真的单纯是因为易买得员工的操守问题吗?

　　举个简单的例子，一栋楼连个消防栓都没有，连基本的防火设备也没有。有一天起火了，大家费了很大的力气才将火扑灭。然后高层领导进行磋商后决定应该增加防火意识了，所以就在每层楼增加1000个消防栓，增加10000个喷淋与报警装置，又调来29个专业救火队员，每天夜里在楼里巡逻，确保绝对不可再发生起火事故!请问，这有必要吗?

　　没有必要。关键是做到很多方面要有基本的流程，要有基本的控管机制;对员工要有明确的诚信与操作规范要求，不要事先不要求，事情发生了再秋后算账。另外要多体恤员工，针对目前部分员工待遇很低的情况给予改善，增加员工忠诚度，并增加体育锻炼、集体活动等以改善员工关系。对为工作奋斗乃至献身的员工要给与相应的荣誉与对其家属有效的经济补偿，让每个人知道易买得是值得为之奋斗的。