正是由于此原因，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%股权之后，根据协议在满足一定条件后，沃尔玛才进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。

　　以北京市场整合为例，截至到2010年11月，位于北京的好又多4家门店中的3家已基本按计划完成了整合工作，而另一家门店朝阳门店却被列入于2010年年底整合完毕的行列，延迟到2011年5月26日之前。

　　原因便是朝阳门店的大股东并不是好又多母公司，而是中国友谊集团。

　　据了解，当初好又多为了迅速开店扩张，与内资企业或自然人合资成为好又多规避相关部门对外资开店的繁杂审批程序的权宜之计，朝阳门店就是这样的情况。正是由于此方面的原因，沃尔玛对朝阳门店的升级改造才于2011年3月低调完成。

　　而好又多在西安以及其他区域市场也存在个别门店没有被列入整体升级的行列，而其中共同的原因正是由于门店产权结构关系复杂。

　　占了便宜再卖乖

　　加上收购前期的酝酿、谈判时间，沃尔玛耗在好又多上面的时间至少已经5年，时下的好又多还能否带给沃尔玛当初想要的结果呢?

　　1997年在广州天河体育场开设第一家店后，好又多几年内迅速在国内34个城市中拓展，到2007年门店数达107家，成为当时中国综合超市行业中地域分布最广的一家零售企业。当时沃尔玛在华门店数为70余家，市场规模明显落后于家乐福、大润发等竞争对手。

　　然而借助好又多，沃尔玛迅速得以介入入华10年来一直空白的广州市场，“兵不血刃”以6家门店的市场份额进入到当初受困于政策限制的这一南方重镇。在上海、北京、福州、成都等市场，沃尔玛也顺利收编好又多的优质门店。

　　收购伊始，好又多就带给了沃尔玛实惠，然而，随着后续收购进程中不断出现新问题，这场旷日持久的“收购战”也不断地带给沃尔玛新挑战。

　　事实上，从2009年开始，沃尔玛借助渠道下沉迅速积累门店资源，仅2009年一年，沃尔玛新开门店数就达52家，该年起门店总数位列外资企业榜首。截至目前，其以220多家门店数远远将大润发、家乐福等外资企业落在身后。

　　在这样一个发展态势下，对于好又多剩余门店的整合牵扯了沃尔玛太多的精力，已有些不合时宜。对于这场一次次拖延的收购，原华普超市开发部总监孙兴盛认为，好又多对沃尔玛的价值在不断地缩水。

　　有分析认为，目前好又多优质门店资源已基本为沃尔玛所用，而对于在产权、物业等方面存在问题的门店，沃尔玛自然是希望慢工出细活，宁缺勿滥。

　　但是，一再延期的整合，不能不让人觉得，当初在国内发展势头迅猛的好又多，似乎还远没有得到新东家的认可。