成长

　　在天津零售市场上，津工这个小字辈，见证了市场不断的起伏跌宕。对津工来说，找到自身的生存之路，实现夹缝中突围不是第一次也不会是最后一次。

　　是对手竞争促进了津工的成长。

　　1997年，对天津零售业是一个与众不同的年份，生于忧患的津工一落地就面临着激烈的竞争。这一年，除出身于天津总工会合作社的津工超市第一家门店开业外，另一家著名超市企业家世界也开始发力，并将上万平方米大卖场作为主打。

　　2003年底，沃尔玛天津第一家店开门纳客，至此家乐福、沃尔玛、欧尚，麦德龙等大品牌悉数进入津门，第一轮暗战开始。而此时，曾经在天津叱咤风云的家乐危机开始逐渐显现，并最终走向了被收购的末路。

　　到2004年底，津工门店发展到 200家，覆盖上到5000平方米大卖场，下到100多平方米的小门店全业态形式。最大单店年销售额近一个亿，闷头发展的津工突然发现，“狼来了。”

　　短兵相接之下，劣势立显。“走大型卖场之路需要巨大的资金投入，而这对津工是不可能完成的任务，在这方面无法与大型连锁企业竞争。”谈起当时的情景，虽然今天看来“没必要与家乐福较劲，就是要比他们贵，凭借地利优势消费者会接受的。”对当时的情景，津工超市董事长卢代盛至今耿耿于怀。

　　危机面前，走正确的路比正确地走路更重要，转型已然成为当时的津工不得不面对的难题，能否寻找到真正适合的经营之路考验着津工。

　　事实上，不仅是津工，对中国所有的本土连锁企业来讲，如何与狼共舞一直是道绕不过去的坎儿。2005年初，上海联华就曾经提出，要加快传统标准超市的调整改造，向社区店转变，津工采用的是同样的方式。

　　津工人意识到，“离顾客越近，离竞争越远。”从2004年底开始，津工开始了第二次成长，实行抓小放大，向社区逐渐靠拢。而这正好号准了天津市场的消费脉搏，将津工推上了快车道。

　　“天津居民、特别是老居民非常看重店面的口碑，有什么打折消息会在社区里传开，这一点是选择社区开店的优势，而外来的超市缺乏对市场的了解，失去了人和的优势。”津工超市负责人说。

　　当时，天津官方数据显示，快速消费品的销售额是每人一天12元，10元的食品和2元的用品，1000～1500户居民每天必定产生24000～36000元的消费，这不是个小数目。津工社区生意由此开始。

　　集中精力发展社区店之后，津工利润快速增长，从2005年300多万利润开始至2010年，5年之内利润增长了10倍。

　　进入社区，避免了与超级大卖场之间的竞争，选择居民区这片蓝海。津工的“麻烦”并没有因此减少，这一次对手是央企华润。

　　“关掉大店，挺进社区，在当时也有些不得已的意味，没想到歪打正着，为津工指明了发展之路。”卢代盛说，“不光我们发现了这个市场，华润万家也将注意力集中到了这个领域。”

　　如果说与家乐福等大型超市的竞争还属于虚晃一枪的话，与华润的较量则完全是真刀真枪的实战。

　　2007年底，华润万家第一家店开在尖山，地址选择在津工隔壁，并且以价格战开始，展开了对津工的进攻。“为了吸引顾客，华润的价格定得很低，鸡蛋的价格从3.8元降到了2.5元，一天内价格调整7、8次。”津工超市负责人介绍说。

　　虽然同为社区店，津工和华润的实力完全不成比例。2010年，华润万家销售额718亿元，而津工只有15亿元。一个是全国布局财大气粗的央企大哥，一个是深耕本土的天津小弟，竞争结果却超出了所有人的预料。

　　统计显示，目前天津超市业的门店数在1000家左右，除86家大型超市外，90%以上超市是以便利店的形式存在，其中津工456家，华润260家，名列前两位，除去大型门店，津工在社区店的数量和销售收入上都领先于对手。

　　转变

　　夹缝中生存，突出大卖场重围，实行服务化转变的生存方式，成了津工的第二步棋。

　　满足社区居民的需求，“津工还有什么不能做的”成为必须面对的问题，“津工最终目标是做服务业，一种生活型社区现代服务业”津工超市负责人表示，以社区为中心，津工的服务蓝图正在逐渐展开。