与其说是双方因为一份合同引发了矛盾，不如说是它引发人们对雅芳(中国)直销信誉的考问。

　　经销商纠结于这份合同的“霸王条款”，纠结于雅芳(中国)在条款中埋下了诸多伏笔。尽管经销商担心雅芳(中国)用缓兵之计清理一部分专卖店的可能性确实存在，尽管雅芳(中国)在转型全直销的同时确实没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，但平心而论，从直销管理的角度来说，这份合同并无严重问题。

　　因为无论是倡导店铺模式的中国直销市场，还是倡导无店铺的国外市场，直销服务网点都普遍存在，而雅芳(中国)拿出的，几乎是约定成俗的合同内容。即使在中国，在诸多直销企业对服务网点的管理条规中，直销企业都以甲方身份拟定条款，制定严格的管理制度，并无一例外地规定“解释权在公司”。但在实际管理中，直销企业取缔一些服务网点的资格，这种情况也经常发生。

　　雅芳(中国)新任总裁奥多内兹也许弄不明白，一份普遍适用的合同，为什么会激发雅芳与经销商如此激烈的冲突。

　　其实，商业信誉成为这份合同履约过程中最为关键的一个因素。

　　经销商的抵触情绪，更多的来自于对雅芳不信任。

　　众多直销企业以甲方身份拟定的“解释权在公司”的合同，原本同样会像雅芳(中国)一样受到质疑，但因为它们有良好的商业信誉做保证，并且在执行过程中能够做到公允、公平，自然在执行时不会遭到阻力。当然，凡事没有绝对的公平，但毕竟公平成为了主流。

　　而雅芳(中国)却不一样。

　　过分地以业绩为导向，导致雅芳在中国多次转型，而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的，甚至多次抛弃经销商，这让雅芳(中国)的商业信誉降至冰点。

　　第一次爆出雅芳严重侵占经销商利益的事情发生在1999年。当时上任伊始的钟彬娴推行电子商务，经销商群起反对，导致雅芳股价大跌50%。1998年中国颁布传销禁令后，雅芳一度抛弃了众多的雅芳小姐，迅速推出以店铺为主的销售模式。当时专卖店的订货曾一度让雅芳迅速提升了业绩，而安利(中国)则以每天亏损近百万元维持与业务队伍的合作。2005年，雅芳拿到直销牌照后，计划重启人员销售，导致60多家专卖店店主齐聚雅芳(中国)广州总部逼宫。尽管钟彬娴承诺将保护6000家专卖店店主的利益，但在后来店铺与人员销售两套销售系统纠结并行的过程中，雅芳并没有兑现承诺。两套不同的供货系统，让专卖店举步维艰。而频繁的促销、紊乱的供货价格体系、对黑店取缔不力、对囤货行为治理不力、对削价销售打击不力，让专卖店与直销员两套体系都受到了重创。雅芳(中国)这种过分以业绩为导向，原本想牺牲经销商的利益以换取利益，孰料竟是饮鸩止渴，在其他直销企业一路高歌猛进的时候，雅芳(中国)却开始亏损。

　　为挽回颓势，雅芳(中国)此番祭出的仍是饮鸩止渴的办法—没有处理好遗留问题就匆忙对渠道开刀。安利(中国)董事长郑李锦芬一直强调，“我们在中国有一个八字箴言—不慌不乱、不离不弃”，而这恰好成了雅芳的反证。

　　同样的反证是，郑李锦芬在接受记者采访时曾强调说：“安利的经营理念和两位创办人的经营理念有直接关系。在创业之初，他们就培养了一批愿意共同努力的事业伙伴，他们承诺，安利成功的一天就是安利直销商成功的一天。对他们而言，这是非常神圣的承诺，他们是不会抛弃销售队伍的。安利刚来中国的时候采用的也是这种销售方式，很多人放弃了自己的工作，全身心投入做安利的产品。如果放弃直销，将产品放在百货公司进行批发和销售，无疑是放弃了安利赖以生存的根基，是不守信用的表现。”正是信守商业承诺，不仅仅让安利在中国的销售额达到了200多亿元，更重要的是以良好的商业信誉吸引众多业务员对安利“不离不弃”。

　　但雅芳(中国)为了业绩，时而放弃直销员队伍采用店铺销售，时而采用店铺与人员销售并存的模式，时而放弃店铺销售采用直销员队伍。一朝遭蛇咬，三年怕井绳，对商业信誉降至冰点的雅芳(中国)来说，此次转型全直销，众多专卖店店主对自己未来被清理的担忧，自在情理之中。

　　雅芳(中国)转型全直销，是顺应市场潮流的合理之举，但从长远看，重建商业信誉比转型更重要—没有商业信誉的转型，只是空中楼阁而已。

　　但问题是，雅芳作为一家老牌上市公司，股权结构较为分散，机构投资者在雅芳有着举足轻重的地位。华尔街金融风暴告诉我们一个残酷的现实是，贪婪的资本越来越追逐短期利益，并且越来越置商业信誉于不顾。在这个资本普遍追求短期利润的年代，财务报表的压力，仍将迫使雅芳重走一切为了业绩的老路。

　　雅芳有耐心在中国重建商业信誉吗?能够给出答案的，不是奥多内兹，也不是雅芳全球总裁钟彬娴，而是资本。

　　毕竟，是资本在掌握话语权。