中国连锁经营协会3月公布的“中国连锁百强”报告显示，2010年，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。而2010年Fortune 500强中的第400名营收才217.58亿美元。

　　狂飙突进的千亿梦

　　张近东、黄光裕对这目标渴望已久。2005年3月，黄光裕在上海放话，2008年国美电器将进入世界500强。同年6月，张近东同样喊出，2010年，公司将进世界500强。

　　2009年1月，张近东在上海曾对《第一财经日报》强调，2010年进500强的目标没变，步伐还可能加快。2010年年中榜单中没有它们的名字。国美有些食言，苏宁处于关口。不过，晚进似乎无伤它们成长的力道。

　　3C连锁双雄朝千亿规模的冲击可用“狂飙突进”一词形容。中国连锁经营协会数据显示，两人喊话的2005年，国美电器全年营收仅49.84亿元，那时它主要盘踞北京；苏宁电器当年营收仅39.72亿元，是南京的连锁“地头蛇”。等于说，5年过去，苏宁电器营收成长38.32倍，国美成长30倍。

　　许多人以为这纯粹是一场个人英雄主义的胜利。但根据本报多年的追踪报道，张、黄二人，包括永乐创始人陈晓，可谓赶上一段好时光，算时势使然。在国美、苏宁的发展史上，都有一段草莽期，大致集中在上世纪80年代末至90年代中期。

　　直到90年代中期，中国家电制造业尤其是彩电、空调行业的壮大，导致传统体制下的渠道模式遭遇困境，张、黄开始从游击战士蜕变为专业的渠道正规军。

　　之后几年，国美、苏宁开始了连锁化征程，营收从千万元级别踏入亿元门槛。2002年，苏宁电器营收大约20亿元。上海苏宁电器副总经理朱家桂对本报回忆说，那时自己觉得已经很大，而现在上海中山公园旗舰店，年营收已超过12亿元。

　　国美、苏宁的连锁化进程，也是中国零售业壮大的典型途径。它带有标准、可复制的特征，其中隐含的类金融生存模式，更是充分发挥出强烈的规模化效应。从2002年开始，仿佛就在一夜间，无数的家电连锁卖场遍布了中国的城市与乡镇。而国美、苏宁则最为疯狂，它们创造平均过一天超过一个新店的纪录。其中3年，成长幅度甚至超过100%。

　　千亿下的危机防范

　　不过，奇特的是，这两年来，尽管苏宁与国美也强调规模，并在前不久公布了有史以来最高的年度开店目标，再度回到平均每天开一新店的局面，但它们的话语间似乎不再像过去那样热乎谈论规模，对于进入500强的目标，在传媒面前更是极少提起。

　　苏宁与国美谈论更多的是服务、单店产出与利润表现，此外还有运营管理提升、模式调整、后台物流建设以及人才梯队的培养。2007年以来，两大巨头在这几个指标上发生过多场直白的口角风波。

　　张近东本人对规模化带来边际效益变动有所警觉。2008年9月，他说，家电连锁企业要做大无非两条路，一是跑马圈地，二是终端销售笑脸相迎。

　　“现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。”他说，苏宁开始“内向”，将更多注意力投到后台与单店效益上。过去4年，苏宁重金购买物业，大建物流基地，巨资上马信息系统，快速融合海外竞争对手商业模式，开始从过去水平式的扩张走向纵深运营。此外，它还涉入电子商务市场。

　　国美的扩张中带有外延性特征，一系列并购让它获得规模化的同时，也带来整合与运营风险。如果抛开收购的永乐、大中与三联等区域霸主，国美实质性的运营似乎已被更多依靠内生性成长的苏宁超越。

　　不过，国美对规模化也有了警惕。2008年以来，它的整体布局与苏宁几乎无异，甚至有过之无不及。陈晓主政期间，国美电器大幅缩减了门店数量，一是应对资金链危机，二是提升单店产出，提升竞争力。他当时说，规模已不是最在意，以往的激进扩张方式已不适用目前竞争比较充分的家电零售市场，国美必须更注重对现有盈利店面的精耕细作，提高单店盈利效率。

　　被视为与陈晓路线相反的大股东黄光裕，事实上在国美内讧、张大中上任之后，并没有大幅扭转陈晓过去的策略。国美2011年六大经营发展策略依然分别为：迅速加大网络覆盖，深耕二级市场，继续增强商品经营能力，大力提升同店增长，快速发展电子商务，加强技术设施服务。这与5年前黄光裕主要依靠规模扩张与低价趋势获得成长已有很大差异。

　　在这种趋势下，过去被视为寄生式类金融模式的苏宁与国美，管理与运营模式开始出现许多创新举动，过去几年，它们在组织架构、大区管理、总部职能网格化方面也已非过去相比。