渠道提升战略

　　正如上所述，收购杭州肯纳不仅为七匹狼带来了利润丰厚的奢侈品代理收入，还打通了七匹狼在产品销售渠道方面的战略上升空间。

　　2004年七匹狼上市以来，周少雄就一直在寻找涉足国际品牌代理业务的机会。国际品牌的代理业务被周少雄看作是一个“重要领域”。

　　让周少雄同样看重的是，杭州肯纳所代理的国际品牌对进入高端百货公司渠道有很强的主动权。这种无形资源对七匹狼打造高端品牌，进入高端渠道

　　无疑是一个非常大的助力。将杭州肯纳收入囊中，对七匹狼高端战略的实施提供了可行通道。

　　“令很多服装公司感到痛苦的是，无法找到很好的舞台去表现他们的品牌。未来七匹狼和杭州肯纳在产品、渠道等方面的融合发展是全方位的。”周少雄说。

　　渠道为王的道理在服装业同样适用。七匹狼一直注重并引领了服装业销售渠道体系的革新换代，其间历程颇具永往直前的“狼性”。

　　早在1992年，国内大部分服装生产厂家的主要销售渠道还是个体批发市场。但彼时七匹狼已经开始谋求从个体批发市场向商场销售模式的转变。

　　这段历史让周少雄记忆犹新。当时，七匹狼公司的产品大举进入包括北京西单、王府井、上海华联等在内的国内知名百货商场销售。现在看，七匹狼的商场销售模式比同行早了两年。

　　1995年，当众多服装企业纷纷跟进实行商场销售模式之际，七匹狼又率先借鉴海外经验在国内实行了加盟商销售模式。由此，七匹狼成为国内服装业最早实施由经销商代理开设专卖店销售模式的生产厂商。直到今天，这一模式还是各大品牌服装的主要销售模式。

　　2001年对七匹狼而言是重要的一年。据国家有关部门权威统计，七匹狼的夹克市场占有率位居全国第一。在雅戈尔、杉杉等服装企业之外，更多的人们知道了七匹狼，知道了周少雄。

　　2007年，七匹狼面临品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷等问题。同时，一些国外名牌将中国中低端品牌逐步赶出了大型百货商场。此时，七匹狼依靠经销商和加盟商卖货的方式也面临问题——对销售终端的控制能力急需加强。

　　经过2008年到2010年的三年转型期，七匹狼在渠道建设等方面不断革新。周少雄告诉记者，对于现在的七匹狼而言，把市场和渠道全面升级比盲目地扩张其他产品系列，更加稳健和重要。“现在把研发先放到储藏柜里去。等到合适的时候，再推出来。”

　　从周少雄的这种表态足见他对渠道提升的重视。他把2011年定位七匹狼的“形象整合和提升年”，希望在终端的管理和渠道的改造中创造出新机会。

　　目前，七匹狼全国终端网点已达3000多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过信息网络系统对销售网点进行适时的物流配送服务和信息交流服务，最终通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。

　　在七匹狼现有的销售终端中，直营店（一般采取联营或其他合作方式开办）所占比例为百分之二十几，其余大部分都属于加盟店。

　　周少雄说：“从品牌提升和加强管理角度考虑，未来要增加在一线城市开设直营店的比例。毕竟管理加盟店时，对店长、店员以及商品的管理不够直接。在增加直营店的同时改良二三线城市的加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。”

　　周少雄希望从2011年开始，七匹狼由过去开店带来的平行增长方式，变为单店销售量增加这一垂直增长方式，以应对人力成本上升、店铺租金上升等压力和日趋激烈的行业竞争。

　　2011年，七匹狼将在渠道改造上投入大量资金。未来渠道会维持10%-20%的店铺增长数量，但更多的资金和精力将用于店铺改造，包括增加单店面积、提高服务等。

　　周少雄看好七匹狼的电子商务渠道。2009年七匹狼电子商务销售收入只有390万元；预计七匹狼2010年的电子商务销售收入将达1亿元左右；2011年电子商务销售收入的目标是占总收入的10%。

　　去年5月，七匹狼与IBM合作的电子商务项目正式启动，推出了业界首创的“商务云平台”解决方案。周少雄透露，七匹狼的商务云平台第二阶段是“独立商城建设”——打造自有电子商务平台，这比之前的淘宝平台更能体现七匹狼特有品牌理念、商品理念和服务理念，预计年内完成。

　　目标与挑战

　　周少雄早年辞去公职下海经商创业的故事已在坊间流传甚广。狼性中的“勇往直前”在当时周少雄身上已见一斑。

　　1985年，在晋江金井这个闽南的海边小镇，周少雄办起了晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂。这家小企业就是七匹狼的雏形。1990年周少雄创立“七匹狼”服装品牌。2004年，福建七匹狼实业股份有限公司成为深市中小板服装第一股。

　　“中国服装业正从单纯的制造业向创意时尚产业发展。”周少雄说，“金融危机的影响、经济发展转型升级以及国民收入水平的提升，都将促使中国纺织服装业发生革命性变革。”