好德990天开出千家门店

　　据介绍，农工商超市集团董事长杨德新2001年初在上海人均GDP超过4000美元的时侯，作出了开创便利店业态的决策。在上海零售业诸强争抢便利店市场的形势下，好德便利小试身手，于2001年4月15日在虹口区欧阳路开出第一家门店NO.1欧阳店。到2001年年底，好德便利就开出了150家门店;2002年，好德又以365天开出350家门店的业绩刷新了“好德速度”。2003年，好德便利更是以2天开3家的速度，一举使得门店总数达到了1000家。好德便利创造了990天开出1000家连锁门店的“好德速度”，成功实现了规模扩张。

　　2007年，农工商超市集团以2.8亿元从光明乳业(600597)手中收购了可的便利81%的股权，另外还收购了上海金牛经济发展有限公司持有的9%和可的便利经营层持有的10%的股权。好德与可的两大便利店公司实现合并，成为上海最大的便利公司。好德与可的合并后，当时其在上海的便利店门店总数约占上海市内便利店门店总数的45%，其中好德和可的直营门店约占上海市直营便利店总数的61%。3年多来，受市政建设等各种因素的影响，好德、可的便利的门店数量出现下降，另外，农工商超市集团也将前3年定为调整期，门店发展速度还跟不上损失的门店。到2010年年底，好德、可的门店总数为2282家，其中在上海的门店达1300多家。

　　承包经营制门店占比七成

　　“规模”是把双刃剑，既可以在市场中占据较大份额，也会不堪重负。好德便利在快速扩张的同时也带来了门店管理、商品经营以及发展成本上的种种问题。为了尽快解决这些问题，董事长杨德新于2003年10月份推出了以单体门店为单位的“合伙合作承包经营制”的试点。

　　据介绍，合伙合作承包主要是指门店店长和员工合伙与公司进行合作的一种全新的经营模式，公司根据门店的基本经营情况和财务数据，对门店全年毛利额及除房租之外的各类费用进行核定，给门店下达全年毛利额和费用的量化指标。门店在执行公司各类规章制度和行销方案的前提下，千方百计提高销售额、减少不必要的费用支出，从而在超出毛利额指标中分得提成，从减少费用中获得奖励，鼓励门店开源和节流并行，以此提高门店员工的收入，提升门店的经营积极性。

　　“合伙合作承包经营制”充分调动门店店长和员工的工作积极性，通过费用控制、销售提成等多种方式，激励店长从“要我做”转变为“我要做”。2004年，80%的门店与公司签订了“合伙合作承包经营制”合同。经营机制的转变，取得了意想不到的成果，销售明显增长，费用显著下降。在“合伙合作承包经营制”的有力推动下，好德便利在2004年9月首次实现经营性赢利的基础上，于2005年实现了大型便利店公司开业4年多就实现全年盈利的目标。到目前为止，好德、可的门店实行合伙合作承包经营制的比例达到了70%。

　　新开门店主要集中在江浙

　　据介绍，近两三年来，农工商超市集团完成了9万平方米的好德物流常温商品配送中心和1.6万平方米的冷链配送中心的建设和营运，以知名品牌整合了好德、可的两大IT系统，对超市、大卖场的IT系统进行升级改造，创新了红利卡的营销模式，对办公系统进行了优化整合。这些基础建设为集团旗下各业态的快速发展奠定了基础。

　　据好德便利介绍，今年将是好德成立10年来的第4次快速扩张。与前3次扩张不同的是，好德此次是与可的便利双品牌共同发展。考虑到可的便利在外地的影响更大，公司在上海以外地区将着重发展可的便利。由于上海便利市场竞争空间缩小，今年200多家新店将主要集中在江浙地区。此外，好德、可的便利还将借助农工商超市公司发行“红利卡”的机会，在便利店里推出部分与大卖场价格相同甚至更低的“红利商品”，走出与其他便利公司的差异化竞争道路。2010年，好德便利因门店多的优势，一举成为世博门票四大网格代理商之一，门票销售近百万张，销售额超过1亿元。