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但是，价格事件也反应出这家跨国公司在更大范围内的公司治理和管理问题：在中国这一地域广阔且变化迅猛的市场中，总部究竟应该给予各门店管理者以多大的权力？这是自2006年任职家乐福中国区总裁之后，一直困扰罗国伟（Eric Legros）的难题。和其前任的策略不同，罗国伟一直在控制及缩减地区和单店的自主权，即使这意味着对收入增长的影响，以及引起若干位店长相继辞职。
“之前，家乐福一家门店的店长有权在自己的商店内促销某种产品，也有权为某种产品定价，要想让一家门店比其对手更具竞争力，这种举措是必要的。”一位在去年辞职的家乐福前任门店经理谈到。但是，罗国伟也一定知晓，给予门店经理以广泛权力同时也意味着给予他们机会以收取贿赂和其他回扣，使得店长的实际收入能够双倍，甚至三倍于他们的公开收入。
这是一项棘手的平衡。“家乐福和供应商的冲突以及虚假标价事件也是零售业为博得对价格高度敏感的中国顾客的结果，”清华大学的李飞说道，“在这种激烈的竞争环境下，所有的零售商都希望能够降低价格，并且把成本转嫁给供应商，这正是家乐福最近这些危机背后的原因。但是，任何一家零售企业，都有责任向顾客提供优质的商品和诚实的价格，否则只会面临困境。”
中国市场的挑战
如何赢得中国顾客的心是一个对国外零售商来说颇感困惑的课题。百思买就是一个最好的例证。这家2010财年收入为497亿美元的全球电器零售巨头在中国市场的发展步伐之慢令人争议。在中国市场引进百思买品牌五年之后，它只开张了九家门店，而最近又宣布全部关闭这些门店。当然这并不意味着百思买放弃中国市场，公司宣布将在2012年之前将其收购的一家地方性电器连锁零售商五星电器公司新开张50家门店。
但是百思买的举动引发了零售业观察人士的思考。“在我看来，百思买进入中国市场所采用的模式，与其在美国采用的模式上没有什么不同，这么做是很有问题的。”沃顿商学院杰伊·贝克零售业研究中心（Jay H. Baker Retailing Center）主任、市场学教授芭芭拉·卡恩（Barbara Kahn）谈到，“首先，虽然这个品牌在美国具有特定的意义，可在中国并不知名。其次，中国电器销售行业的竞争状况，也与美国不同。在中国，电器销售市场是分散化的，有很多街头的小型夫妻店也销售电器。”
沃顿的张忠也认为中国零售业的竞争形态对百思买所遭遇的困境大有影响。“中国零售店的开店密度比在美国高的多，这也是为什么百思买模式无法运作的原因之一。在中国，在同一地点有可能有三家大型电器零售商比肩而立，矗立在街道的两面，相互争夺顾客。”
行业观察人士普遍认为，百思买依靠自己训练有素的销售人员、提供强大的售后支持以及高层次的购物氛围，来争取更高的产品售价的模式在中国是行不通的。在消费者对价格极为敏感、零售店鳞次栉比的中国市场，这种策略并不奏效，因为很多消费者会在百思买的货架上浏览和体验商品，之后，去隔壁价格更便宜的零售店那里购买产品。
百思买在运营方式和成本结构上和对手相比也处于劣势。百思买利用自有资金从供应商那里买断产品，而其竞争对手国美电器和苏宁电器则均采用地产租赁模式。在这种模式中，零售商并不采购商品，而是从供应商那里收取租金，并收取一定百分比的销售收入。此外，百思买还自己聘用促销人员，从而使运营成本更高，而国美和苏宁则部分依靠其供应商提供的销售人员。
“百思买的经营模式——自行采购全部产品，并通过提供增值服务来从产品加价上盈利的模式——目前无法满足消费者的需要，”李飞教授谈到，“中国现在的消费者并不愿意为电器产品的服务和令人愉悦的购物环境掏钱。我们的研究表明，在电器商店中，影响消费者购买决定的最重要因素就是产品价格，服务则排在其次。”
家乐福，百思买和其他跨国连锁零售企业在中国还面临另一个障碍：公共关系管理。家乐福在2008年奥运火炬手在法国遭袭事件之后已经遭遇过一次全国范围内的公关危机。李飞教授表示，“家乐福在中国只重视与政府、行业协会搞好关系，却不会与媒体、学者和顾客进行有效的沟通，甚至在危机发生之后拒绝采访，也不召开新闻发布会，处理危机的速度极慢。这种状况极有可能断送了他们在中国发展的大好时机。”
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