看起来这没有什么不对。当2004年，来自台湾的HOLA特力屋进入大陆市场时，也在拥抱这一模式。北京北五环广顺桥旁的特力屋就是一个例子。搭地铁、公交车都不容易抵达，就算从邻近的望京地区过去，也要开车超过20分钟。但是，他们多数是“目的型”顾客，也就是说，开车专程来买家具家饰的客人，可能是刚买新居、家里正好有装修需求，单次消费量高金额大。

　　在台湾，特力屋也是大多选址于郊区。好处是店租不高，营运面积大却成本低，虽然要经历一段聚集人气的过程，但HOLA在台湾知名度高且有口碑，不怕短期亏本。“我们从来不关店的。”特力集团创办人何汤雄对《环球企业家》说。

　　2006年，特力屋却做了一次打破常规的尝试，首次进驻位于上海浦东的正大广场购物中心。“我们一直在想怎么接触人群？就找他们常去的地方吧。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《环球企业家》，这次冒险的效果远超她预期，“一开幕就不得了，车水马龙，从来没看过这么多顾客”。

　　这不啻是中国消费模式变革的进行曲。在特力屋之前，在大型购物中心里出现家居用品零售店是难以想象的。但如今在北京东直门来福士购物中心、崇文门新世界百货、上海龙之梦购物中心、无锡保利广场等，特力屋都已经顺利进驻，其在大陆市场如今已有26家门店。与之相邻的，不再只是百安居、家乐福、欧尚超市等大型量贩业者，而是ZARA、H＆M、MANGO等流行服饰品牌。

　　决定进驻正大广场前，顾忆华在中欧商学院攻读EMBA学位。第一年刚进去的时候，很多同学看到她的名片，还很好奇特力屋是做什么生意的？但隔一年，很多新认识的同学拿到她的名片后都说：“我知道HOLA，我跟家人常到你们正大广场店买东西。”

　　相较于目的型客人，光顾购物中心的消费者在家居店里消费金额不高，只有郊区店的70%不到，很多都是冲动型消费。但旺盛客流带来的购买力却非常惊人。

　　特力屋内部估计，购物中心的人流量起码是原本目的型店面的2.5倍。很多人在购物中心的其他店消费后，会顺便再到特力屋买一套床单、窗帘，甚至买把椅子、买个鞋柜回家。

　　顾忆华说，大陆消费者现在到百货公司、购物中心里购买家居商品的比例虽然非常低，只占百货公司营业额比例的3%至5%，但这也意味着巨大的市场空白。

　　除特力屋之外，来自日本的MUJI(无印良品)也是集中在购物中心设点。虽说两大品牌有部分产品线竞争，但整体来看，整个消费市场仍处于“被教育”的状态，市场还没有被满足，饼可以画得更大。

　　从HOLA与MUJI的发展例子可以看得出来，无庸置疑，购物中心确实将是中国零售业发展的一个主体，即将引领中国的零售业发展，各行各业都要向此靠拢。

　　特力屋也缴过学费。进驻一家刚开幕的购物中心半年后，左右才有邻居商户入驻，稀稀落落的人潮，让顾忆华只能大叹吃亏。购物中心租金起码多出25%，也是营运上不小的负担。特力屋进驻正大广场时，虽然是由后者主动发出请柬，但面对高额租金，顾忆华也不得不跟同事面面相觑。“真的要赌吗？”这是那位同事当时对顾忆华唯一说的一句话。

　　如今来看，这赌注是正确的，但每一次要下注，过程还是很煎熬。正大广场成功后，上海龙之梦购物中心也力邀特力屋进入。虽然有了正大广场店的成功经验，但顾还是在越洋电话上与内部财务同事讨论了半天才决定。

　　但在购物中心里开店的模式，也意味着以往成功的经营方法现在需要修正了。特力屋现在需要与家乐福这样的超市进行差异化竞争。比如一双室内拖鞋，你会花4.9元人民币买，还是砸下180元？在家乐福、大润发等超市里，四五元上下的拖鞋会有四五十种选择，让人眼花缭乱。其共同的特点是：便宜。

　　但走进正大广场的特力屋，架上虽然也有二三十双各式各样的拖鞋，但其定价却是家乐福的36倍。如此巨大的差距，暗示出了中国家居用品市场的消费革命。从大量廉价到质精细美，就连买拖鞋的地方都不一样了。

　　不过，谁会在购物中心买拖鞋？

　　特力屋的客户群，是以女性为主，比重达60%以上，家庭收入大概在每年10万元以上。这样定调的主力客户，也与购物中心相近。为了更迎合她们的生活风格与购物需求，特力屋力行“Mini化”。在东直门来福士店里，货架更贴近顾客，走道宽度也只有来广营店的1/2，关键是要让女性顾客逛起来不会累，制造愉悦的感觉。

　　特力屋在购物中心的营业面积最小的只有800平米，是一般大店的1/4。这也对特力屋选货的眼光要求更高。空间缩小意味着要做减法，如何达到更高的平效比(单位面积的销售额)，就更困难了。

　　实验仍在进行中。接下来？特力屋称，将通过电视、目录、网络等虚拟渠道大力拓展大陆市场，目标是于2014年前成为大陆排名前两位的家用家饰国际零售品牌，门店数将增加至60家。