叶恩华：客观地讲，SOHO中国的“商铺散售”商业模式仍然属于商业地产范畴。造成这种模式存在的根本原因在于开发商现金流的短缺，以及项目所处位置的整体商业态势的阶段性发展需求两个方面。建外SOHO、三里屯SOHO和SOHO尚都项目都很好地利用了项目地理区位、人流规模、市政基础设施和所在地的文化环境，充分发掘出了“商业散户”的价值需求，因此，在当时的环境条件、时空条件下取得了较好的开发收益。

　　散售模式不再合时宜

　　记者：对于SOHO系列项目，高价购买其产品的商户并没有从中获得预期利润，近年来不断传出商户“退租”甚至索赔事件，这与SOHO中国的散售模式有什么关系?

　　张凤仙：SOHO中国历来坚持的商业模式即是开发商业物业，然后散售给中小投资者，并统一运营、统一管理，但由于散售散卖，SOHO中国“统一运营、统一管理”只能是一句空话。散售导致无法统一运营管理，曾有媒体报道SOHO尚都上演“空城计”，商户十有九亏。SOHO尚都这种室内商业不同于街铺底商，它客观上要求必须要统一运营管理，必须坚持有为而治，绝对不能无为而治。开发商将商铺散售之后，往往丧失了商铺的支配权，使得统一的定位、规划、招商、运营无法实现。

　　SOHO中国的商业模式使“SOHO中国—小业主—商户”形成了利益链。从现有的模式来看，开发商对产业链下游利益严重透支。开发商往往将商铺以天价卖给小业主，小业主为了获得理想的投资回报，或者解决还贷的压力，必然对租金有非常高的期望值，而小业主的收益就是商户的成本，且是商户成本的大头。当商家面对外部惨淡的消费市场的时候，一方面收入上不来，另一方面成本高企，所以往往无法逃避关门的厄运。商户经营没有取得收益，会影响小业主的投资收益。当初小业主购买商铺时，销售人员推介年投资收益可达8%，买后四年下来投资收益却不足0.8%。小业主投资受损，自然会影响SOHO中国的品牌，这是逆向的不良影响。

　　在这种情况下，开发商应主动承担起商业管理和物业服务的职能，组织商户建立“商户联盟”，实现商业资源信息共享、内部互助，物业管理费统收统交;组织小业主建立“业主公约”，对商铺资源进行再规划、运营管理及物业服务。只有让商户赚到钱，业主的租金收益才能有保证，业主的投资收益上来了，才能平息对开发商的不满意。

　　叶恩华：随着市场的发展、商业业态的进步(主要是“业态集中化”的趋势逐步形成潮流)，零散的商业经营必然受到规模市场的冲击。缺乏“主题运营”的相对稳定的模式，很多“商业散户”无法体会到“规模效应”带来的好处，这时，最初介入时的高房价、现实中的销售冷清，造成巨大的反差，投诉和索赔事件也就相应地增加了。

　　SOHO中国的确有值得反思的地方，在CBD核心区持续发展的过程中，重复复制最初发展阶段的“商铺散售”模式，显得多少有些固执和不合时宜。在最初项目运营的基础上，如果能够进一步加强客户定位分析和项目运营模式研究，顺应本区域经济发展客观规律，在商业运营模式上进行一些有益的探索，可能会更好的解决问题，预防和规避相当部分的投诉和索赔事件发生。

　　虎头豹肚蛇尾

　　记者：SOHO中国在商业地产领域采取住宅地产的快进快出的商业模式，这样的模式是否已经走到尽头?

　　张凤仙：SOHO中国有点像瑞安地产，在前期资源的获取方式上，除了几个项目参与招拍挂外，通过收购城市黄金地段的项目或烂尾楼，将之改造成为精品高价出售。但在运营上，两者有明显的区别，瑞安旗下知名的上海新天地，从1999年开工建到全部建成历时近8年，全部只租不售，完全按瑞安自己的品位来经营。SOHO中国发展速度上却与住宅地产标杆万科一样，快速出售，快速收回资金。在这点上，潘石屹的做法不免让人称奇。

　　SOHO中国的商业模式形象地说是虎头豹肚蛇尾，如果能从从业主价值的角度考虑，在售后运营及服务下足功夫做好功课，可更好地支持SOHO中国的发展。可以看到，建外SOHO长达两年的纠纷之后，潘石屹着手建立了自己的物业管理队伍。潘石屹表示，要对自己出售的项目负责，对得起SOHO中国的牌子。

　　叶恩华：据我所知，SOHO中国也在土地储备方面进行着富有成效的努力。至于坚持“不自持”的模式，个人以为应该从商业运营理念方面加以提炼和总结，通过提升资源整合能力，对商业模式进行突出和概念性定位，不失为一种比较实际的解决途径。比方说，运用SOHO中国的品牌影响力，发掘出一套具有前瞻性的商业业态组合，形成一个比较直观的商业运营主题，可能会给未来的发展增添更多的动力。