百思买在2006年进军中国市场，其旗下业务分为两部分，其中一部分是耗资3.65亿美元收购的原中国本土品牌五星电器，另一部分则由上海、苏州、杭州和北京的九家自有品牌门店组成。根据百思买2010年11月公布的前三季度业绩，在385亿美元的全球销售额中，其本土市场增幅只有4％，而包括中国在内的海外市场却同比上涨了一倍多。对比百思买在中国的两块业务，五星电器取得了两位数的增长业绩，而自有品牌“百思买”业务却呈现亏损。

　　在表面上，百思买这次关张的是九家门店，但实质上，却是家电巨头百思买公司在全球市场赖以成功的家电营销模式在中国的一次大溃败，这同时也意味着中国特色家电营销模式，即所谓国美模式的一次胜利。因为五星电器采取的是“国美模式”，之后，尽管百思买的业务依旧会在中国进行扩张，但已形似神非，此百思买再也不是原来的百思买。

　　在百思买进入以前，在中国消费电子市场上居于垄断地位的盈利模式是在国美、苏宁等本土企业中盛行的“国美模式”，其特色是企业利润更依赖于向供货商收取的租金、进场费、返利，经营中，店面是租的，货品是赊购的厂家的，店员也是厂家派驻的，企业只负责广告宣传及提供卖场品牌，由于轻易大量占用供应商的货款，企业往往能够迅速实现低成本扩张。对于消费者来说，“国美模式”的最大特色则是无休无止的促销活动以及店中大量而又热情的促销人员;而来自美国的百思买，则完全是一种营销模式，它自置物业、自购商品、自己派员工销售，对消费者提供的是一种类体验式营销服务，相对于国美模式，“百思买”向消费者提供了更多自主权，在无偏向性导购的开放消费环境下，消费者不用再忍受专柜人员推销式的服务。

　　尽管都知道市场竞争中不存在温情，但仍有不少中国人对“百思买”的关张表示惋惜，他们一部分是出于喜欢百思买的服务，另外一些人则是因为百思买的企业文化。一位上海记者在媒体上很直白地说：“百思买是一家好企业”。在几年前对百思买总部的访问中，他目睹了百思买美国员工的幸福生活，健身中心、游戏房、影音室、带子上班......在百思买的文化中，没有窗户的办公室都要留给公司高层，有窗户的明亮空间要留给员工，CEO的办公室永远是总部大楼里没有窗户的那间，他为此感叹：“原来零售企业也可以做到这种境界”。从企业文化上讲，百思买几乎堪与谷歌(巧合的是，谷歌去年也退出了中国)相比。事实上，以百思买在关张中给予中国员工无论新老一律N+5个月薪的补偿看，百思买的确不失为一家厚道的企业。

　　在百思买进入之前，国美模式在中国已是饱受诟病，它立足价格的低层次竞争、对供货商的压榨，游走于法规边缘的促销模式，危险的债务结构，以“吃供应商”为特色的类金融模式都曾引起广泛争议。很多人以为，“好公司”百思买的进入将很可能终结“落后”的国美模式。中国的几大家电商曾一度为之心慌慌，为了抵御百思买，它们在彼此之间展开合纵连横、换股兼并，用业内人士的话说，“百思买引发的鲇鱼效应，促成了国内电器连锁行业的第一次大整合”，国美甚至急匆匆地北京马甸开起了一家百思买模式门店......但结果却是，在经过几轮对竞争对手、供货厂商以及进场费、促销费等商业潜规则的徒劳挑战之后，国美、苏宁们都活得好好的，百思买自己却先倒了。

　　“好公司”为什么会被关张？“百思买”的失败除了有执行力--也就是做得不够好的因素之外，更大的原因在于它未能深刻领会中国的特殊国情，这种国情被柳传志称作“乌龟沼泽地”，曾经陷住不少外企。当竞争对手们得心应手的利用低层次的消费者意识、宽松的法律环境、低底线的商业伦理在沼泽地里舒服度日、迅速扩张的时候，百思买却墨守成熟商业社会的“陈规”，其实质相当于对应有商业资源的主动放弃，这种类似于沼泽地上纵马的行为，换来的自然是失败与羞辱。从这个角度讲，百思买的失败与其说是盈利模式的失败，不如说是商业价值观的失败。

　　在百思买对中国业务的处理中，人们注意到，“百思买”的品牌宁肯被封存也未被应用到集团最终选择将大力发展的国美模式中去，这大概算是百思买在屈服于中国市场现实后残存的一丝倔强吧。

　　在未来，百思买将致力于五星电器的发展，但放弃既有价值观的百思买还能在中国取得成功吗?尽管从商业报表来看，五星电器在百思买内部取得了较高的增长率，但这种增长却是建立在中国家电市场整体高速增长之上(中怡康的监测数据显示，2010年，家电国内市场规模首破万亿元大关，全年国内家电销售增速超18％，创下过去10年之最)，而且随着中国消费者与市场的成熟，国美模式本身也正面临挑战，百思买在中国的改弦更张，很难说不会遭遇邯郸学步、买珠还椟之类的尴尬结局。

　　以目前形势观察，在中国，即便经过耐心等待，被封存的“百思买模式”或许也不会再有重启的机会，电子商务的高速扩张很可能将使中国的家电销售直接从国美模式飞跃向亚马逊和京东模式，站高点看，什么百思买，什么国美苏宁，如果不能迎头弄上互联网大潮，大概都是浮云。