2010年，尝试新开业五家门店的计划并未如愿以后，一些供应商开始收缩与百思买商业(上海)有限公司的合作。

　　“从财务指标来看，百思买自有门店在中国的确不是很理想。”百思买内部不愿意具名的管理层承认，“现阶段来看，它的想法有些超前了。这个超前所导致的结果就是成本的居高不下。而百思买在本部成功的原因是，你的高成本必须要有高销售和高毛利来支撑。”

　　“更为重要的是，我们认识到，在中国你无法一下子就完成彻底的转变。相反，你得适应中国消费者的节奏。”百思买的亚太区全球执行副总裁兼百思买亚太区总裁唐思杰(KalPatel)在接受媒体采访时也承认。

　　“这不是失败，是调整一下，让这个儿子暂时先歇歇，让另外一个唱得不错的儿子多唱几首歌。”五星电器新任CEO王健说。

　　“混血”五星

　　百思买在美国也正面临着前所未有的考验。其第三季度的报表令评级机构纷纷调低了对其评级。来自沃尔玛、TGT等竞争对手的低价销售策略，使百思买北美业务执行副总裁兼联席负责人MikeVitelli日前甚至不得不对外承认，将有可能考虑尝试竞争对手类似的低价方式。

　　和2006年刚刚控股五星电器时的踌躇满志相比，五星电器也不再提及要做中国百思买的目标。五年后，五星电器不仅更换了所有高管团队的人选，同时五星也可能放弃百思买曾经在进中国时大力推行的“零供买断模式”和自有员工模式。

　　在内资家电卖场内，家电供应商通过租赁场地、派驻促销员掌握了大部分主导权，而外资家电零售商则通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权，后者的这种方式本应是商业的本质，但在中国采取这种方式，会让绝大部分的二线品牌供应商不敢与外资合作，最终的结果便是目前的现况——外资家电零售商的卖场变成一线品牌的天下，于是在很多家电品类的丰富度上无法和内资家电零售商比拼，也使得他们的销售很难有大的突破。

　　“我们会选择一种混合的方式，依然保留百思买优势的部分，但同时更尊重中国本土市场。”王健说，这位新任CEO认为只有和本土经验结合的模式才可能取得成功。“我们会适当引入一些品牌促销员，同时在零供关系上也不会像百思买纯粹搞买断方式。”

　　王健透露，五星在近年来未大规模开设门店的基础上，还能做到每年两位数的销售增长，就证明此前，五星的发展是健康的。“未来我们会在一线二、三线甚至四线城市以3:3:3的比例进行开店。把以前的一些优势继续发挥出来。”

　　“你知道，中国政府对外资的审批权限这些年也在逐步下放，外资开店的审批权现在已经落到省一级。这对未来的发展都是新的机会。”王健说。而王健认为新开门店网络的规模也将会推动百思买在中国另一重要业务板块自有品牌采购量的进一步提升。“去年百思买来自中国的自有品牌采购量也达到了50亿美元。”王健透露，资料显示，2003年，这个数字仅为13亿。

　　这位新任的CEO不会英语，自嘲完全不像一家世界五百强企业的中国高管。然而，他曾在江苏省商业厅任职的履历以及在五星从门店到副总裁的资历却使人们相信，百思买也已经扭转思路——本土经验会比语言优势，在中国更具价值。

　　“五星电器的七大区域中，江苏、浙江地区的发展水平与竞争对手可以一拼。”一位不愿意具名的家电连锁业高管承认。百思买高层也在接受媒体采访时透露，正在计划将五星门店的模式开到美国去。