2006年百思买计划在北京马甸桥附近开分店，国美得知消息后，马上出资将该门面拿下，百思买最终在北京发展一直不顺利。因为类似的原因，百思买在其他城市的扩张也举步维艰。

“买断经营”推高运营成本

百思买跟国内本土家电卖场的经营模式有本质不同。百思买定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，提供个性化服务，购物体验好，但商品的价格高于国内本土家电卖场。

全球电器零售市场上主要有两种商业模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁卖场从中收取租金，并从产品的销售额中提取一定的比例作为利润；另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价。坚持“买断经营”的百思买，还需要自己购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，运营成本远远高于本土家电卖场。

根据中国连锁经营协会的销售数据，百思买2009年销售收入仅为10亿元，平均每家店年销售收入1.67亿元。每家店以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万左右，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。

一位业内人士评价说，百思买销售的商品跟本土卖场同质化，消费者自然愿意买价格便宜的，结果导致百思买叫好不叫座，看多买少。所以单个门店的营业额很低，经营3年后才开出第二家分店。

■ 入华进程

“蜗牛慢爬”5年开出9门店

在进入中国的5年时间里，百思买在中国一共开出了9家门店，被外界评价为“犹如蜗牛慢爬”。

2006年6月，百思买以1.8亿美元收购了当时国内第四大电器连锁企业江苏五星电器75%的股权，迈出了进军中国家电零售业的第一步。

收购五星电器部分股权后，它在中国采取了百思买、五星双品牌运作模式，五星依然按照内资家电零售商的模式，向供应商提供租赁场地进行运营，这也是国美、苏宁在国内获得成功的主要模式；而百思买则采取国外方式——自行买断商品进行运作。

　　资料显示，2007年百思买在上海徐家汇开出了第一家百思买门店；随后在2008年10月，距离百思买进入中国市场19个月后，百思买才开出第二家门店；同年底，百思买在北京采取与赛特集团联营的方式开出了一家“店中店”，但这家店并没有列入百思买在中国的门店网络中。直到2010年，百思买才正式走出上海，先后在苏州和杭州分别开出一家门店。

2009年2月，百思买斥资1.85亿美元“吞下”五星电器剩余的25%股份，全资控股五星电器，坐上了中国家电连锁市场老三的位置。相比国内的国美电器、苏宁电器不断的“攻城略地”，五星电器被百思买全资控股后，在2009年和2010年就没有再开设过新店。苏宁电器门店数量仅在2009年一年就增加129家，同比增长15.9%。

即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5。