收缩逻辑

　　家得宝开启中国业务，始于4年前。

　　2006年底，家得宝高调收购天津家世界12家家居门店，成功登陆了中国市场。当时，家得宝中国的门店版图遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。

　　早在2002年，家得宝同时在上海和深圳成立了家得宝采购服务咨询有限公司，全面负责中国区采购工作。2004年，家得宝企业管理咨询(上海)有限公司成立，家得宝建立了中国区的零售业务发展团队。

　　由于进入市场的时间晚于百安居，家得宝一开始就把进入中国市场的方式定位为收购现有网络。东方家园、家世界家居等本土企业都曾和家得宝谈判。

　　然而，收购家世界进入中国市场的家得宝，并未打开局面。家得宝中国区第一任总裁陈耀东上任后，即遭遇了大规模人员变动。

　　接近家得宝知情人士称，“当时，隶属于家世界家居的创业团队，由于不满空降高管做法，多人都选择了离职。”

　　最终，在家得宝经历了不足两个财季的陈耀东黯然去职。陈耀东任内，除整合家世界的原有店面外，未开出一家新店。陈耀东的守成战略与家得宝总部提出的“在中国成为行业第一”的战略相背离，被认为是其离职的原因。

　　取而代之的全国珊，在家得宝内部被认为是一个“过渡者”。2010年初，同样在经历了不足两个财年的考核之后，全国珊去职。在他治下的家得宝，走上了关闭门店的收缩逻辑。2009年，家得宝关闭了位于青岛和沈阳的门店。

　　临危受命的周雷蒙，延续了全国珊关店的逻辑。家得宝内部人士称，家得宝全球的逻辑是希望家得宝能够实现本土化管理，但是，事与愿违之处在于，家得宝中国目前除了关店和压缩成本，找不到更好的稳定职业经理人的方法。

　　外资大佬何处去？

　　家得宝在中国减法不断的同时，其“在中国成为行业第一”的加法，一直闷在瓮中。

　　上述家得宝内部人士称，“说实话，家得宝的问题还是钱的问题，家得宝全球在支付了首笔门店购买资金之后，对于中国市场的投入并不大，家得宝全球逻辑是希望中国市场能够找到自己的生存之道。”

　　全国珊掌管家得宝时期，曾经做出过家得宝中国模式创新。其在西安门店，采取了在社区订货、在门店采购的社区门店营销模式，但是，在该模式推出不足一年之后，全国珊就去职了。

　　作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，家得宝在其它市场尝试颇为成功。在加拿大和墨西哥模式复制，使得家得宝在海外拥有了超过130家门店，同时，其全球门店数也达1200多家。家得宝公司的2010年三季报显示，其当季净利润为8.34亿美元，同比增长21%，销售收入166亿元，同比增长1.4%。

　　对于家得宝窘境，前述家居建材零售业资深人士称，家得宝或者百安居在中国遇到的并非个案，更多是共性问题。这个市场盘子散、模式雷同，同时存在的众多不规范等状况(回扣、供零关系恶化、以次充好等)，并非欧美经验简单复制，就可以做大市场。此外，家具建材市场对批发市场依赖程度深，而不是零售连锁；随着商业物业费用增加，零售连锁成本也大增，商业地产和家居连锁商业业态结合也就变成一种“应对方式”。