扩张中的阵痛

　　2010年倒数第三天，家乐福华南公司证实：“由于经营调整，佛山家乐福商业有限公司决定将于近日终止佛山店的运营。”尽管家乐福一再表示，该公司保留了佛山家乐福商业有限公司，这并不意味着家乐福放弃佛山市场；但有鉴于2010年3月，家乐福关闭大连新华绿洲店，7月关闭西安小寨店，11月出售泰国超市业务，并曾考虑退出马来西亚和新加坡，为此，这次关闭佛山门店，再次引发外界“猜测”。

　　同时，在亚洲市场，家乐福将泰国业务出售给法国卡西诺集团套现12亿美元后，已打消出售新加坡、马来西亚业务的计划。上周四，法国家乐福首席执行官罗盛中在一份声明中称，该集团首家现购自运商场已开进印度市场，接下来家乐福很快将开设更多的商场。

　　但单店采购模式在力助家乐福撬开中国市场的同时，其运营成本加大、门店采购灰色贿赂、零供关系等负面因素也逐渐暴露。随后一场“集权”改革，将门店原有的采购、促销、费用谈判权收到小区，由其负责当地供应链管理。但“这让家乐福失去了价格的灵活性和产品的丰富性。”家乐福内部人士透露，佛山只有一家家乐福，很难争取到促销资源，直接影响了门店的销售。

　　而随着施荣乐的退休、新股东的上任，“家乐福台湾文化的影响力在减弱，而当初拓展时期，双方建立的”革命感情“开始被淡化”。

　　上述原家乐福高层表示，家乐福就像一艘航母，“船大掉头”很难一步到位，因此应该做好过渡阶段新旧理念和管理方式的结合。否则在新的市场竞争下，门店运营、与供应商的关系将会进一步恶化。

　　供货商矛盾由来已久

　　一位长期给大型超市供货的人士指出：“固定费用、促销费、陈列费、扣点这些都是逐年加大的，如果厂家能接受得了卖场的加价就接受，接受不了可以走，因为依然有很多厂家看中卖场的渠道，有人抢着进来。在此环节上，供货商，尤其是中小供货商属于劣势。能跟大型卖场抗衡的往往是大型供货企业。”

　　业内人士说，从传统意义上讲，零售商的主要收入应该来自于购销的差价。但随着我国经济的发展，各类商品供应厂商的数量迅速增加，出现供过于求的现象。一方面供应商对货架资源的竞争日趋激烈，另一方面零售商在零供关系中的谈判能力逐渐处于优势地位，反过来向供应商收取进场费、上架费、产品返利等通道费用。

　　根据公开资料显示，联华超市2008年虽实现净利润3.88亿元，但支撑该公司利润的，除了主营业务所得外，还有2.47亿元的炒股收入。如果剔除这部分其他收入，联华超市的年度盈利仅为2.13亿元，尚不足其从供应商处获得的2.7亿元通道费用。

　　“家乐福最先在内地开始收取通道费用。”与家乐福长期合作的一位供应商向记者透露，但这种模式并非家乐福独有。除沃尔玛外，其他内地零售企业基本都效仿这种模式。

　　然而并不是所有的食品商都有中粮卡夫跟康师傅这样的底气，足以公开以停货与卖场较量。一位食品供货商告诉记者，今年食品原材料价格上涨得很厉害，但很多厂家都不敢调高价格，现在卖场再提高费用，进卖场根本就无利润可言。是进是退视每个供货商的自身情况而定，一些大品牌有实力叫板，但是中小型品牌或者一些必须依附于这些卖场渠道的厂家就只能向卖场妥协了。

　　沃尔玛与家乐福

　　著名经济学家、中国人民大学教授黄国雄表示，家乐福要改变现状，必须从盈利模式和战略营销等方面同时进行调整。因去年以来行业生产成本提高，在通胀环境下，供应商已无力承受。家乐福要转变观念，充分考虑中国国情，而不是一味从自身利益着眼。双方应携手面对，相互让利，共同为流通市场稳定作出贡献。

　　实际上，另一零售巨头沃尔玛模式一直试图在中国甩开中间商，实现厂家直供，以零通道费用回归超市“购销差价”的运营模式。但“真正跳过中间商、直接下订单到工厂的情况非常少，不超过30%”。原沃尔玛有关人士表示，中国生产企业长期重生产、轻渠道，销售模式主要以各个省级市场分级代理制为主，而目前这些经销商才是超市零售企业的主力。

　　为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。沃尔玛是典型的向供应链要利润的零售商，从不向供应商收取“进场费”。而在中国，物流难题致使沃尔玛无法向供应链要利润，因而没有表现出原有的低成本优势。所以，尽管沃尔玛的模式赚得了众多方面的口碑，但在零售市场上并未得到更好的“叫座”的效果。