方向之争

　　在去年的国美控制权争夺战中，国美的发展模式一度成为创始大股东方面与董事会方面争论的焦点。国美电器董事局主席陈晓从2009年开始，将国美的方向设定为提升单店效益。而大股东方面则坚持此前的“跑马圈地”扩大规模的战略。

　　如今双方已达成和解，但仍需在未来发展战略方面给供应商一个明确的方向。

　　近日在深圳召开的2011年国美全球供应商战略研讨会便给出了这样一个明显的信号。

　　陈晓在会上表示，国美集团将围绕未来5年的战略规划，以卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举，均衡发展的核心，在持续保持有效的规模领先的基础上，国美更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。

　　跑马圈地不再是主音

　　此前，在黄光裕领导下的2004年~2008年，通过大规模开店和并购，国美电器处于高速的扩张式发展期。

　　但如今，国美方面认为，从2004年~2008年，店面增长的速度高于销售额增长的速度，成本上升高于毛利的增长速度，前者说明企业单店销售能力的下降，后者说明企业的盈利空间在下降。

　　为此，国美开始转向强化内功，采取了实施门店改造工程、改善品类结构、增加包销定制型号等一系列措施，推动企业由卖场经营向商品经营转变，增强企业自身经营能力。

　　2010年可以说是检验国美新战略的试金之年。统计显示，2010年，国美集团全国拥有优化后有效门店1300多家，销售同比2008年同样是1300家门店规模时，整体销售提升26%；可比同店增长约25%，坪效增长约20%。国美方面认为，战略转型初见成效。

　　2011年，国美电器总裁王俊洲预计，国美集团将实现全年销售规模复合增长25%以上。为此，国美将有五个方面的举措：以同店增长为主要的增长方式；延续积极、稳妥、有效的开店策略；积极推进“协同供应商管理”；全面提升信息系统、物流系统；快速发展电子商务与服务平台。

　　从零和到零供墙

　　其中，在同供应商的关系方面，国美也在改变其传统的强硬态度。

　　据创维集团副总裁杨东文介绍，之前制造企业与零售企业的合作类似于“零和游戏”，零售商靠供应商的返点作为收入的主要来源，供应商由于获取不到准确的消费需求数据而进行盲目的研发、生产和销售。

　　而王俊洲近日则表示，2011年国美将积极进行业务模式转型，不断提高产业链效率，最终实现国美、供应商与消费者的三方共赢。而方式之一便是与供应商建立跨年度的深度战略合作。

　　2010年，国美与海尔、三星、夏普、美菱、LG等企业签订了跨年度的战略合作大单，并加大差异化定制产品的占比。国美通过掌握的消费者需求指导供应商研发和组织产品生产，实现即需即采和即需即供，消除库存，降低产业链的成本，打通与供应商之间的“零供墙”。