当天，作为国美集团的决策与管理者、北京鹏润投资有限公司（简称“鹏润投资”）的董事长黄秀虹接受了本报记者的独家专访，在谈到民企和职业经理人关系时她称，“民企做大是离不开职业经理人的，但合作关系的前提是双方有共同做大企业的目标。”

　　这是2008年黄秀虹接任鹏润投资董事长职位后，首次当面接受媒体采访。谈到她目前掌管的涉及400亿资产的国美集团时，黄秀虹称，“国美品牌的创始人黄光裕一直想将国美做成消费者综合购物的品牌，未来谈起国美，消费者想到的将是包括家电、3C、体育用品、网购等涉及方方面面的产品消费和购物方式。”

　　据黄秀虹透露，国美集团正着手对已拥有两家门店的国美悦动进行品牌升级，未来国美集团的版图中，将着力以鹏润投资为主导，重点发展零售本业，同时，兼顾居住型地产开发，以及电子商务等新兴产业。

　　《21世纪》：国美事件已经告一段落。不过，它诱发一个对于民营企业内部治理话题的探讨。在您看来，民营企业如何处理职业经理人和企业主间的关系？

　　黄秀虹：其实双方有明确的角色界定，这种界定也是企业界认同的。既然有界定，出现问题就有一个是谁越界的问题。创始股东主张自己的权利，包括提议召开特别股东大会的动议是合情合理合法的。我们坚持认为，在公司董事会有代表是创始大股东应该拥有的基本权利。

　　值得肯定的是，创始大股东代表进入董事会的结果表明，董事会的部分成员在逐步回归理智。我们相信良好的公司治理绝对不是排挤大股东在董事会的合理席位和权力。这个结果还给了大股东基本的知情权和参与权。

　　国美最佳的公司治理方案，应该是有创始股东参与及指导下，在保证公司保持行业领先地位和业务的快速发展，以及加强公司治理，保障全体股东利益的一种平衡。

　　《21世纪》：过去十年，国美电器由小变大，这种超速发展背后的制胜经验是什么？

　　黄秀虹：国美应该是中国民营企业发展的一个典型样本：由于国家改革开放政策形成的越来越好的政策生态环境和气候条件，民营企业的细小种子一经破土就迅速成长，很多企业已经长成参天大树，反过来又改善了国家经济的生态环境。

　　1987年，国美只是一家不足100平米的电器店，仅仅20多年，特别是在近10年来，迅速成长为门店超过1200家，营业额近千亿的全国大型连锁企业，这可以说是中国商业历史上的一个奇迹。

　　至于制胜的经验，首先，要有发展的环境。其次，要有超前的意识，在国美以前，国内是没有连锁商业这种现代商业业态的，是国美创制并实践了这种业态。再者，要有扩张的章法和方法。最后，要有狭路相逢勇者胜的必胜信心。

　　《21世纪》：你能否对国美集团主要的业务架构做出一个大概的梳理介绍？

　　黄秀虹：国美集团一直坚持“互动、互助、互补”的投资理念。我想国美集团未来的业务发展仍将遵从这一理念。未来的国美集团将主要专注投资零售业和新兴产业。

　　今年，我们开始介入体育商品零售领域，成立了国美体育用品有限公司，希望以连锁经营的方式成为行业的领导者。

　　《21世纪》：未来，国美集团的业务发展计划是怎样的？

　　黄秀虹：作为负责任的投资公司，我们要做产业投资者而不只是有水快流的财务投资者。我们的投资方向将主要集中于零售业，把它做大做强。我们要积极探索企业的国际化道路，探索、推动新的零售业态的发展与完善，包括电子商务。我们希望能够使企业在承担起产业经济责任的同时，更加专注和承担起企业的社会责任，包括社会公益责任。

　　《21世纪》：国美集团在发展中，有无遇到政策、资源、人力等方面的制约？

　　黄秀虹：以前对民营经济的提法是国有经济的有效补充，后来的提法是国民经济的重要组成部分，这已经说明了国家对发展民营经济的态度和支持。前不久，在华外资企业的税收上享受的超国民优惠待遇被取消，从一个侧面说明国家对不同所有制形式的企业一视同仁。

　　至于影响公司发展最大的难题，我想有两点，一是人力资源上的制约，主要是缺乏专业人才。二是各种费用的上升，包括人员成本、租金水电和各项经营费用的快速增加影响到了企业的利润空间，这是企业需要长期面对并加以解决的问题。