尽管沃尔玛对某些交易条件的所指不愿多提，但其收购过程中的种种纠结早已成公开的秘密。

　　拖：控股再度延期

　　此次收购案已经一再拖延。2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买广州好又多控股公司BCL35%的股权，同时向其他股东提供3.76亿美元贷款，换取了另外30%投票权。为此，沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权，却拥有65%投票权，从而全面掌控好又多的经营。据协议，沃尔玛有权在2010年进一步扩大股权比例，从而成为好又多的控股股东。

　　进入“后收购”时代，但沃尔玛对好又多的改造却迟迟未能开展起来，直到去年初才迟缓推进。根据原来的计划，沃尔玛今年2月会全面控股好又多，但是到最后冲刺阶段时又推迟到了今年11月26日。而现在控股计划又宣告推迟至2011年5月26日。

　　不过，所幸在今年11月1日前，沃尔玛对好又多漫长的升级改造也告一段落。昨日，沃尔玛相关负责人告诉记者，广州全部17家好又多门店已经全部改造完毕，不过，现在采购还存在两套体系，“包括沃尔玛的统采，广州好又多的采购站也还存在。”

　　乱：整合麻烦不断

　　“沃尔玛对好又多的整合过程之所以步履迟缓可以说主要有两大原因，一个是收购过程在政策层面手尾太多，另一个则是从双方文化到管理运营理念，两个企业都存在激烈的冲突。”广州楚睿商业咨询公司董事长黄文杰告诉记者，在宣布收购后的半年多时间里，好又多对沃尔玛采取不接受不认同的方式。直到2008年上半年，沃尔玛对好又多中层以上管理员工进行了“大换血”，好又多近18名台籍干部未被续聘。而沃尔玛的营运高管孟永明、张韧相继离职。

　　现在文化冲突已经大有改观吗？上述沃尔玛的负责人表示，两套班子的人马都已经在一起共事，现在处于经营中相互借鉴阶段。不过，有曾任职于沃尔玛的员工则透露，沃尔玛的管理风格正如采购系统一样，都是“中央集权制”，所有决定都必须遵照规定走程序。整合之后，门店管理人员的权力被稀释，连一次谈判的时间、地点都不能自己决定。

　　此外，据了解，好又多门店内资转成外资、产权问题、采购系统的整合等等也一直是整合之路上的绊脚石。尽管现在好又多104家门店的身份已经变成外资，但手尾似乎还是源源不断。有媒体称，此次拖延的原因可能是因为现在尚有30多家好又多门店存在不是商业用地、没有房产证等涉嫌违规问题待解决。

　　怒：员工趁机作乱

　　事实上，在沃尔玛“去好又多化”的漫长过程中，不少好又多的员工也人人自危，从而滋生了趁机作乱的现象。一位好又多的供应商向记者透露，“在收购大限的前半年时间里，因为整合会涉及到裁员，好又多的采购人员都在做最后的疯狂。”

　　这位经销商还直言，尽管现在进卖场都要被“扒掉一层皮”，但是经过沃尔玛和好又多的整合，沃尔玛已经成为最“流氓”的零售商了。好又多升级改造后，所有的费用都要重新来过，甚至更为苛刻，还要强制性收取5%的物流费用。

　　有业内专家也表示，其实在收购计划的实施过程中，沃尔玛不但没有发挥出双方合力规模化、多网络的效应，好又多也毫无心情顾及到与对手的竞争，在扩张路上毫无建树的同时，业绩也出现下滑。现在，似乎已经陷入了一个两败俱伤的局面。