而自8月份以来，在港上市的美即控股、微创医疗、康哲药业等公司上市首日即跌破发行价。一家耕耘于细分市场的传统制造业企业，为何取得如此的成功?

　　品牌商+渠道商的成功转型

　　博士蛙董事局主席兼总裁钟政用1988年进入服装加工领域，开始为中国和日本企业做OEM加工。众所周知，依靠低廉的人力成本和较高的制造质量，中国一直是全世界纺织品的加工中心。

　　然而，随着中国国际化步伐的逐渐加快，低附加值的服装加工业逐渐成为夕阳产业。“春江水暖鸭先知”，钟政用敏感地意识到人力资本上升和汇率变化给行业带来的负面影响。为了摆脱产业链上的低端角色，钟政用在1996年创立了博士蛙品牌，并在人民大会堂召开了规模不小的新闻发布会。这种市场推广举措在当时可算颇为先锋。而在发布会召开的时候，博士蛙尚没有任何一款自己的产品。

　　随后博士蛙在西单开了第一家店。钟政用出手不凡，一开始就舍弃了柜台式的店面设计，而采用服装超市模式，并且启动了创办《小青蛙报》和拍摄品牌主题动画片的计划(动画项目后来终止)。之后钟政用回到上海连续开了三四家店，自有品牌的业务开始做了起来。

　　国内儿童消费品市场的快速增长让博士蛙搭上了快车，2000年时博士蛙的专柜数量达到了200家。

　　然而，虽然入手很早，但钟政用向品牌商转型的路并非一帆风顺。博士蛙在随后的5年间，店铺数量一直徘徊在300家左右。而在2004年，来自OEM的收入还占博士蛙总收入的60%。

　　钟政用为改变这种局面苦苦思索了很长时间，在一次赴日本拜访代工客户Akachan365的过程中获得了启发。Akachan365是一家已有78年历史的母婴连锁品牌，其店内丰富的母婴用品和一站式的购物体验，让钟政用大开眼界。随后，博士蛙一改自己单一销售童装的思路，于2004年在上海港汇广场开设了第一家销售多种母婴用品的“博士蛙365生活馆”。

　　在尝试这种渠道品牌模式的一年多时间里面，钟政用摸索出了很多经验。比如，他发现快速消费品的销售要远远好于博士蛙品牌服装，前者为后者的销售起到带动效应，而非当初预计的后者带动前者。而在生产、营销、物流诸环节，两者的适应规则也大不一样。比如，快速消费品不适合买断销售;婴儿食品的生产物流环节必须控制得极为严格等。

　　而真正使博士蛙品牌爆发，是2005年的一次偶遇。当时华纳兄弟来中国兜售旗下的卡通形象授权，钟政用慧眼独具地选中了哈利·波特。

　　2005年11月18日，《哈利·波特与火焰杯》(哈利·波特系列电影第4部)全球同步上映。上海30家博士蛙店铺集体变身“魔法城堡”。“上海新世界专柜的队都排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框眼镜而来。”钟政用回忆说。

　　哈利·波特之后，博士蛙又取得了NBA、曼联等商标的授权，都取得了很好的销售成绩。

　　博士蛙的声名鹊起，引起了其他儿童用品品牌的关注。自2005年以来，除了自主品牌和授权品牌，博士蛙的店铺内陆续聚集了乐高玩具等一系列热销产品，博士蛙店铺进而成为这些产品的重要销售渠道。