家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。

　　最后，中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。

　　家乐福则沉浸于过去的成功，在门店布局上过于囿于一二线中心城市。此外，家乐福由于自身发展历史上曾经遭遇并购后的整合瓶颈 ，对并购有了成见与恐惧，从而很少使用大宗并购方式拓店，基本都独资开店，也限制了扩张速度。

　　家乐福中国危机应对举措

　　第一，通过创立CCU城市采购中心，终结店长集权制。但在“削藩”收权的过程中，如何平衡分权与集权，通过建立完备的店长晋升制度和培育机制，有效提升门店店长的积极性，仍是家乐福当前需要迫切解决的问题。

　　其次，努力与供应商建立平等互利的良好关系。为此，家乐福于去年9月推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货发票，就可以到德意志银行申请贷款。但对此举措，不少供应商表示“先看看再说”，因为他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。

　　最后，针对扩张模式不灵活的问题，家乐福开始改变其在中国只开店不收购的策略。2010年7月，家乐福与河北保龙仓成立了合资企业，以期迅速融入到河北当地的零售业态。但收购经验欠缺的家乐福如何解决人员、供应商资源的整合难题还都是个未知数。

　　家乐福的改革能否成功，我们还需拭目以待；但其经验教训却极具启示意义。家乐福的起起落落再次说明，在商业史上，只有阶段性的成功，而没有永远的成功。