2. 德隆往事与“两面红旗”问题

　　事实上，刚改制完的红旗连锁经营并不比那些悲观者预言好到哪里。不过，已经在零售业摸爬滚打28年并具有敏锐市场嗅觉的曹世如却是信心满满。

　　曹世如回忆，当时对供应商的支付货款很紧张，因为什么资产都没有，而仅是靠供应商的货在周转，所以压力还是比较大，最迟要2-3个月时间才能支付货款。

　　如何让红旗连锁迅速走上正轨？成了改制后曹世如首要思考的问题，加强内部管理则是突破口之一。

　　“在还没改制之前，我就很注重内部管理，也有尝试过电脑化管理。所以改制成功后，第一件事情就是全面推行电脑化管理，建立整套电脑系统。”曹世如说，企业要发展，就应该科学管理，就是利用现代化的管理手段来管理企业。一个是能够高效率，第二能够透明化。

　　规范管理后，红旗连锁加快了扩张步伐。

　　由于它在资金上的短缺，无法去快速占有市场，在那个时候，曹世如采用了加盟的方式，比如在偏远的地方、成都周边地区开设加盟店，数量一度达到200多家。

　　“但是公司发展到一定程度，形成了规模以后，我还专门成立了一个班子砍掉这些加盟店，因为很多操作不规范怕影响企业的声誉。”曹说，到了2002年底红旗连锁已经实现销售额十多亿元。

　　提升硬件、加速扩张、寻找合作伙伴，是当时红旗连锁给自己定的“三步曲”。

　　从2002年开始，红旗连锁就开始和大企业接触。2003年3月，德隆旗下的德隆国际委托一个中介到成都向红旗连锁伸出橄榄枝，当时德隆的危机尚未暴露，在资本市场上依然风光无限。

　　德隆国际的法定代表人唐万里还曾经到曹世如的办公室静静地听过曹世如介绍红旗连锁的情况以及讲解自己的经营之道，时间长达3个多小时。

　　2003年7月，双方正式合作，德隆国际总共从原红旗连锁两个股东手中受让了70%红旗连锁的股权，曹世如与另一股东各持股15%。

　　“当时德隆追得很紧，并且我觉得他们也很有诚意，所以就同意合作。我一心希望将企业做强做大，一开始还是对德隆寄予了很高的希望。”曹世如说。

　　在这一次股权转让中，曹世如在商场的魄力以及希望迅速做大的决心表露无遗。“德隆提出必须要控股；我还是担任董事长、总经理，所以我觉得没有什么变化，最后就同意了。”曹说，我是这个企业的灵魂人物，目前还没有人能取代。

　　按照曹世如的想法，引进德隆，起码应该在管理团队、资金支持两方面给红旗连锁带来帮助，但往往事与愿违。

　　很快，德隆就空降了6人团队到红旗连锁，按照曹世如的话讲，当时红旗连锁敞开胸怀为这一团队提供很好的条件，但是没有想到这个团队完全是一个看起来个个素质很高，其实是很糟糕的团队，来了以后破坏了红旗连锁的正常运行。譬如，按照德隆计划，红旗连锁年内要在成都发展几家大中型的超市，这完全违背了红旗保持的稳定发展原则。

　　紧接着，德隆要求红旗连锁与旗下另一企业进行相互担保，互保金额为5000万元，不过被曹世如坚决抵制。“我当时就提出来我了解我的企业，但我怎么了解对方？我当时就给公司干部讲，其实这明显在利用国家金融体系存在的漏洞。”她说。由于互保没有得到曹世如的同意，已成了德隆很头痛的事，

　　曹世如感慨说：“我当时就感觉到，德隆进来就想完全控制这个企业，一方面掌握现金流，另一方面好干些其它事，但最终发现我并不是一个听之任之、好驾驭的人。”

　　事实上，德隆在付了第一期股权收购款并完成工商变更后就再无下文。而按照签署的协议，第二、第三期款项支付之后，股权转让合同才生效。后来随着德隆危机的暴发，由于他们没有完全履行合同，曹世如通过各种努力终于拿回德隆手中的股权。

　　德隆的事情刚刚解决，原来的母体红旗商场又闹出风波。

　　“2005年的时候，红旗商场负债8000多万元，已经属于资不低债，一些老员工就找到我，希望能接手红旗商场。”曹世如说。

　　当时红旗商场内部管理比较混乱，这对红旗连锁而言，也并非好事情。“他们开了三家分店，但是老百姓心目中只认一个红旗牌子，两面红旗并存的局面就搞得我很头疼。”曹世如说，其他人去做了很多不规范的事情，但别人都会认为这是红旗连锁做的，容易造成混淆。比如，消费者到红旗商场买了东西，发现有问题，又跑到红旗连锁要求退换等等。

　　另一个背景是，2005年起，跨国零售商加速向内地二、三线城市扩展投资，包括沃尔玛、新世界百货等都陆续到成都踩点。外资零售业以及国内其他零售巨头陆续进入成都，致使零售市场争夺更为惨烈，也让红旗连锁感觉需要两线作战。

　　这更让曹世如下定决心尽快解决两面红旗的难题，以便抽出手来应付更为激烈的市场竞争。

　　当时红旗商场值钱的资产仅剩地处成都盐市口的一栋房产，而这座商场已被长期惨淡经营搞得人气黯然。外加8000多万元的负债，曹世如都全部包揽下来。

　　“已经于2002年改制的红旗商场，总共有500多名员工，愿意到红旗连锁来的，经过培训后可以重新上岗。”曹世如说，2005年9月，原来的红旗商场重新开张，部分门面定位为四川土特产销售点，仅用1000平方米在高峰时就可以卖上百万的销售额，平常日销售都是二三十万。其余面积则用于出租，在大楼上面开设了红旗宾馆、红旗剧场。

　　解决完德隆以及“两面红旗”的事情，红旗连锁进入一个良好发展轨迹，并开始取得盈利。从2007年就开始，每年业绩呈现30%的增幅。“现在基本上我们每年是按照100家新店的速度在增加。”曹世如说。

　　在这期间，曹世如重点规范加盟店的发展。2005年以后，原先负责加盟的部门任务变成减少加盟店。“做得不规范的就不再续约，我们还收购了6家加盟店。”曹世如说，但如果是在很偏远的地方，经营者本身责任心强，且有能力经营，依然可以选择加盟。

　　同时，在这些年的发展当中，曹世如更加坚定了真正效益源自于管理，而不是规模理念。在她的经营思想中，良好的管理必须严密，必须执行力很强。

　　管理包括“软硬”两个方面。譬如，红旗连锁的供应商可以登陆网站，实时查询自己的产品每家店的销售、库存情况，并且可以主动给红旗连锁补充货源。

　　“这就保证了管理是透明的，也可以防止公司员工出现违规行为。”曹世如说，如此一来，与供应商也更进一步互信。