联街网讯:零售市场的低价策略不会诞生常胜将军,往往通道越强大越脆弱。只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的零售品牌才有可能赢得持续在商业史上,只有阶段性的成功,而没有永远的成功,这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。
“家乐福,福到家”,这家以“福”为文化的全球著名零售商,现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中。
进军中国市场15年的家乐福已进入多事之秋,因收取通道费被告上法庭,世界多地的店面被迫关闭,多位店长相继离职,大量核心人才流失,在中国高速发展了15年的家乐福,究竟怎么了?它何去何从?
病发
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者,欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。金融危机以来,家乐福流年不利,家乐福2009年全年营收下降1.4%,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,为节约开支,家乐福甚至不得不考虑关闭位于上赛纳省的总部办公楼。
进入2010年以来,家乐福的危机开始显现:先是无奈退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福只好黯然离场,从此彻底退出日本市场;3月22日,大连家乐福新华绿洲店正式关店,此前这家门店已亏损7年之久;6月,青岛一家企业为进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠,因此一纸诉状将家乐福告上法庭;7月28日,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
市场竞争的加剧、竞争对手的崛起以及全球市场收缩步伐的加快,致使家乐福一系列的门店被关停、业务被诉讼,由此引发的高管和核心人才离职风波同样困扰着家乐福。据家乐福中国区总裁罗国伟描述,在中国,家乐福店长级别的人数至少有200多人,这一级别管理层的离职率大约为5%,其中主动离职占3%,被开除人员占2%。
早在几年前,家乐福遭遇中国消费者的抵制依然历历在目,不作恶、不以牺牲供应商和合作者利益,应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然,家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来,孰不知,动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离了公众、消费者,远离了市场,淡漠了商业内部规律的作用,同样远离了商业伦理和道德。
这是中国市场体制下的家乐福式的无奈,还是商业规律的轮回?还是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?
诊断
进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护伞。而普通含义的利润,商品差价(如加价15%)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为,家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的,只有在中国,家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
笔者清晰地记得2005年在澳柯玛与家乐福谈判的细节,至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目,由于市场和时局变故合作最终流产,今天看来也是幸事。
应该说家乐福的15年本土化市场经验,可以让其逐渐成熟起来,但成也本土化、败也本土化,商业贿赂在家乐福身上同样发作,饱受诟病名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水,群起攻之;加上结算不及时、内部管理流程控制混乱,家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽,个中原因或许家乐福的高管们心知肚明,“分权”模式下,管理层面的权力平衡点无处可寻,同时造就的尖锐“零供”矛盾,成为大家普遍承认的事实。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几,家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失,足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是,包括家电等在内中国连锁、大卖场经过30多年的发展,已经发生诸多变化,最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商,开始向供应链和谐共生转变,而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑,“分权制”改“集权制”,内控不力导致大批核心人才流失,采购价格优势被削弱,等等,这些都成为家乐福的致命伤。
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来源:董事会 于清教 责编:筱悠 |