焦作家乐福摩登店闭门谢客意欲撤出？ - 联街网_商报

焦作家乐福摩登店闭门谢客意欲撤出？ 投诉—爆料—内幕—线索—传闻 http://www.redsh.com 2010-09-29 联街网评论条发布稿件

　　但焦作市场的“掘金价值”，在家乐福豫、陕、乌区办内部，是博得一致认同的。更何况，对于这家世界500强企业、全球第二大零售商，中海置业的殷勤，在租赁合约上体现得很实在。

　　据了解，焦作当地与家乐福同台竞争者，在近3年中保持盈利状态，是最基本的。多数超市的年度业绩，持续在两位数增长。

　　一家4000平方米的超市店长告知记者，公司总部对其下达的2010年业绩目标，“必须破亿”。

　　“没有任何特色、本土化差、合作条款僵硬，经营调整动作令人匪夷所思。”竞争者与供货商们称，他们由2008年下半年之后，就对家乐福失去了兴趣。因为来势汹汹的“大老虎”，如今太过温驯了，仅有3~5个收款台能开放。其余20多个，保持休息状态。

　　据供货商透露，家乐福到焦作经营近3年，本土化经营的能力，令人哭笑不得。譬如，当地销量最大的月山啤酒，在其店里是买不到的。

　　“家乐福有很多的商品，是每天从郑州调运过去。”当地一罗姓的食品供货商称，一个正常经营的1万平方米超市，仅副食品一个大类，至少需要近百个供货商。而他在该门店熟悉的同行，只有区区20个。

　　家乐福的大多数商品，靠供货商配送到店面，其赚钱法宝是向上游供货商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福有30%～40%的收入来自高额进场费，而其赊款周期也是零售同行中最长的，需50～60天。

　　焦作供货商反映，家乐福的“苛捐杂税”，在焦作当地是首屈一指的，甚至比同行高了几倍。开业之初，供货商为了借家乐福牌子，更顺利地到其他超市上货，做出了隐忍。但跟家乐福谈进场签约，至少要往郑州跑几次。经营越发糟糕，也敢大谈“提升扣点”，却是将供货商们逼出了愤怒，“不赚钱，可以忍受。但要我们赔钱，那绝对不玩”。

　　由此，得不到本地供货商支持，从而导致“缺货、价高、促销乏力”，再到消费者懒得搭理，即是顺理成章的恶性循环路径。

　　中国“马其诺防线”漏水

　　如果得不到中国区总部授意“力挽狂澜”，以及物业方招来的新“下家”忍痛割爱，家乐福焦作摩登店将成为家乐福在中国内地关闭的第三家大型超市。在它之前，大连店、西安店已分别在今年6月、7月，先行一步。

　　同时，这也是家乐福进入中国市场15年来，第二次品味了“一年连闭数店”的重创感了。第一次是在2006年，4家“冠军生鲜超市”在北京打包出让。

　　之后的数年中，家乐福在中国零售市场上，几乎保持着信马由缰的状态。其发展规模、单店管理水平、人才储备，都被业界津津乐道，可谓风采无限。

　　然而在2009年中国连锁经营百强榜上，家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面。门店数量第一次被沃尔玛超越，单店的盈利能力，也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。

　　直至今日，家乐福中国 “马其诺防线”四处漏水，行业专家将其弊病，归咎于超高速膨胀发展，必然隐藏了诸多弊病。

　　家乐福一直很努力地追求“本土化”。但与其盈利模式、一盘棋运营机制，却是一对先天的矛盾。

　　事实证明，中国零售业经过了10年高速发展，能活下来的本土零售商，绝非穷兵草寇。他们在不断吸取家乐福们长处的同时，在尽可能地依托“灵活性”的素质，击打大船的软肋。

　　譬如，“苛捐杂税”相对较少、账期相对较短、人员工资更高，是中小零售商共识的有效手段。而拓展一个新门店，家乐福式的挑剔与它庞杂的勘察批复流程，能折腾几个月。但中小零售商可能仅需十几天。

　　商业地产商态度陡然而变，对家乐福们而言，同样是大麻烦。这些潜在的合作伙伴，之前对世界500强的顶礼膜拜，“可以等、可以贴”各个登门送礼。而今，回归了“价高者得”的赚钱理性。

　　在河南市场，家乐福选址遭遇竞争对手“卡位”，同样比比皆是。其最终结果是，单店独斗的家乐福，对峙区域零售商群狼战术，在中小供货商面前渐失议价能力。

　　另外，单店采购模式，曾力助家乐福迅速撬开了中国市场。但其弊端也日益显露：运营成本加大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不一、零供关系恶化。

　　2007年，家乐福痛下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权，集中到位于各个城市的CCU采购中心。

　　“削藩”，却遭遇到地方门店强大的抵制。于是在今年上半年，“家乐福店长集体出走”的现象，震惊中国零售业。而没走的店长，似乎也不再有以前的冲劲。以至于焦作供货商说，在家乐福一个偌大的超市里，愣是找不到一个接洽新品上柜的负责人。

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来源：大河报杨霄责编：筱悠

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