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但要复制清扬在东南亚的成功谈何容易。目前中国洗发水市场容量近300亿元，去屑类便占去60％，而该品类80％的市场份额又牢牢掌控在海飞丝手中。宝洁1988年落户中国的第一款产品就是海飞丝，当年广州人排起长队抢购海飞丝的情景依然被现在的宝洁员工津津乐道，当时0.5元人民币一袋的单次使用包也成为经典，并沿用至今。
清扬上市时在价格上比海飞丝高出2—3元，并展开了密集的广告攻势，各商超都可见清扬庞大的促销团队和紧密的促销排期。竞争最激烈的时候，联合利华在广州单聘请临时导购的工资就达1800元/人/月。由此，清扬销售量迅速攀升，市场占有率在短短3个月内上升了3个百分点。宝洁随即采取了降价促销的对策。
3年过后，双方的广告轰炸战告一段落，定制电视剧的新烧钱术又上演。据悉，清扬从海飞丝手中夺回了5%的市场份额，但要撼动海飞丝第一的位子，还需时日。而且，宝洁在中国的洗发市场采用的是全系列布局，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐，牢牢把守着去屑、柔顺、营养、保湿等五大细分市场，市场占有率一度高达60%。清扬的单兵作战困难不小。
整体策略渐行渐远
对于宝洁和联合利华而言，比单个品牌较量更为棘手的问题是，如何调动起自己的众多品牌，在中国打出漂亮的组合拳。
两大巨头多年来都在引进大范围的并购，联合利华品牌数量最多时达到1600个。随后，他们都遇到了一些品牌老化、业绩贡献渐弱的难题。
“宝洁的全球增长战略只有一张纸的内容，包括发展核心业务、加快在健康和美容护理等更具活力的业务领域的增长，以及赢得发展中国家市场。”麦睿博表示。前任CEO雷富礼让宝洁退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆品等业务。目前宝洁在中国的产品线也基本以家庭和个人护理用品为主，品客薯片是唯一的例外。
而联合利华选择了一条不同的路，坚持在中国的多领域布局。除了和宝洁一样的个人洗护、洗衣粉等产品外，联合利华今年加大了在冰激凌和茶产品上的攻势。联合利华中国地区副总裁曾锡文表示，联合利华的一大优势是产品线较广，品类比宝洁多，如果每个品牌都按保罗·波尔曼的要求保持增长，整体上就很有可能追上宝洁。因此，联合利华还将引入更多新品牌。
资料显示，联合利华旗下的和路雪从1993年进入中国，一直稳站第一梯队；立顿则是目前国内茶包领域销售额和市场占有率的双料第一。联合利华还有一个饮食策划的业务，在集团内以独立事业部的方式进行管理，在国内除了研发和销售调味品家乐浓汤宝、四季宝花生酱等，还在业内扮演了餐饮解决方案提供商的角色。
寄希望于“整体”优势压倒对手的计划在保罗·波尔曼这里被强化，他表示，联合利华在2010年可能会花费25亿欧元用于并购。
保罗·波尔曼上任后的第一个并购大手笔，就是去年9月花大价钱拿下了世界500强之一的莎莉集团。莎莉集团与中国的渊源很深，早在1992年就已进入中国，其设在中国福建的独资公司是国家1996年首批单层次直销企业之一。有评价说，莎莉在中国占据了政策、资本、地理、人力与产品的多重优势，拥有其他企业不具备的对日化业政策的熟谙经验。
然而，面对20年来在中国市场都是领导者的宝洁来说，作为进攻者的联合利华依然任重道远。按照一般的市场规律，进攻者投入的资金要远多于领导品牌，获胜的概率则往往不高。
就在去年，联合利华鉴于经济形势极不明朗，放弃了原定2010年营业利润率提高到15%的目标，而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19.4％，到2010年预计可达24％。联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝洁有24个。在中国，联合利华曾试用过欧洲模式、印度模式，但都不奏效。曾锡文近期表示：“之前联合利华犯了很多错误，但我们现在知道了中国市场不能用一种模式做，中国比整个欧洲还要复杂。”
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来源：华夏时报 责编：筱悠 |
