出售股权成为唯一选择

　　2008年9月，可口可乐宣布以每股12.2港元收购汇源，若交易成行，达能将收回4.6亿欧元。达能甚至在交易正式交割之前，便对外界公开表态，将把这笔资金用于发展包括中国市场在内的主营业务，包括饮用水、婴儿营养品、医疗营养品、乳制品四个板块。

　　当时，关于“达能暗设捆绑计，朱新礼无奈出售汇源”，“达能才是可口可乐收购汇源的幕后操刀者”的消息甚嚣尘上。坊间有消息称，朱新礼在决定是否在可口可乐收购协议上签字痛苦选择的三天中，受到了来自达能以及华平方面的一些压力。

　　最终，该项并购案被商务部否决。但达能去意已决。如今，达能以2亿欧元的价格甩卖汇源股权，看似并没有盈利，但秦鹏在媒体见面会上没有评价这项投资的成败。反而是朱新礼声称汇源没有被贱卖，赛富首席合伙人阎焱也力挺，“我们认为汇源的市场价值是被扭曲的，这个价格对我们来说是合理的，对达能以及对汇源管理层来说也是合理的。”

　　中投顾问食品行业研究员周思然向时代周报记者表示，“汇源与达能的投资理念不符，达能一贯的投资理念是‘投资要占控股权’，而此项投资理念在汇源却遭到了极大的障碍。同时，达能对果汁行业未来发展趋势的疑惑，尤其是在可口可乐收购汇源失败后，对汇源盈利能力就更加怀疑了。”

　　这一看法也得到了中国品牌研究院研究员冯启的认同。“对达能而言，退出汇源是迟早的事情。”

　　但对于“控股权争夺说”，朱新礼予以否认，“在过去的4年里，我们沟通顺畅，合作愉快，应该说是一起成长和发展的4年。达能从来没跟我说过要当大股东。”秦鹏也表示，“我与朱总之间一直都紧密交流。”

　　赛富或是过渡平台

　　阎焱表示，赛富不会直接介入汇源管理，但通过巨额激励计划，将与汇源利益捆绑在一起。该激励计划规定，在汇源业绩增长高于行业增长的情况下，将赛富购买股份的7%-7.5%带来的净现金收益用于激励管理层和员工。如果该计划真正实施，管理层员工将获得1亿期权激励。但双方均未披露具体的实施条件。

　　国内权威营销专家、志起未来营销咨询集团董事长李志起认为：“对汇源来说，达能坚决要出手，如果没有选择好其他合作伙伴，不妨选择赛富这样的投资基金作为过渡平台。汇源最终需要寻找的是‘另一半’，可以帮助汇源打通产业链的上下游。”

　　“从饮料行业竞争状况来讲，汇源未来仍有可能选择可口可乐式的并购。这两年，整个行业形势不好，寻找到合适的战略投资者不太容易，赛富接手，可以缓解汇源暂时的压力。赛富过去做了很多与之相关的项目，下一个周期到来的时候选择转让，可以获得比较好的溢价空间。”李志起称。

　　冯启认为，很少有VC (风险投资者)会选择一家上市公司来投资，赛富作为金融资本，不排除未来联合其他实业资本收购汇源的可能性。

　　商务部研究院外资部主任马宇向时代周报记者表示，汇源利用股权“倒手”向赛富提了点条件，虽然赛富能解决管理层的积极性问题，但不能解决汇源的根本问题。

　　马宇指出，“汇源目前的状况比可口可乐收购失败后，稍微稳定一点，但是盈利状况还是下降的。饮料行业竞争非常激烈，不进则退。整个市场状况不好，加之收购失败，不是一时半会可以缓过来的，企业信心大受打击，短期内再把汇源全盘售出也很难，因此达能售出也很正常。朱新礼当时决定出售汇源，也是看明白了，觉得售出是个高点，再做下去，对企业、个人、管理团队来说都不乐观。被迫无奈继续做，但精气神就完全不在了。汇源没让可口可乐吃掉，有可能最后会被市场逼死。
　　（来源：时代周报 记者：姜燕 赵卓）　　

　　达能中国收缩战线

　　日前，达能宣布售出所持汇源股权，将达能中国的“独立运动”推向了新的高潮。在中国本土与多个合作伙伴不欢而散后，这家以并购、资本运作闻名的外资巨头坚定地开始了独资化进程。

　　战略失败导致合资失败

　　“达娃之争”闹得不可开交时，达能独资化的战略就已初现端倪。2007年10月，达能以每股4.58元的价格出售持有的光明全部股权，并总计向光明支付4.1亿元的相关市场渠道补偿，终止了与光明长达15年的合作。

　　与此同时，达能集团全球CEO弗兰克·里布对外称，受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过合资企业方式介入。

　　2007年11月，里布明确表示将在中国采取独资发展的模式。同年12月，达能与蒙牛宣布，正式终止双方于一年前宣布的“建立酸奶合资公司”计划。

　　商务部研究院外资部主任马宇向时代周报记者表示，纵观达能20多年来在中国发展的历程，不难发现，达能在进入中国市场之初，都是资本先行，并购强势品牌。“这样一方面可以减少刚进入中国市场的风险，一方面与行业内数一数二的企业合作，可以采取跟随战略，比较快进入中国市场，投资回报率也高。但长远看，这更像是财务投资，而不是领先企业的做法。”

　　马宇称，达能与中方合作伙伴矛盾重重，导致一次次地分手，主要在于文化、机制的难以融合。

　　国内权威营销专家、志起未来营销咨询集团董事长李志起表示，达能对中国的特征研究得完全不够。中国市场这几年来是迅速放大的市场，尤其是合作伙伴，近十年来，这些合作伙伴在中国成长速度最快，达能还想把这么大的蛋糕一家吞掉吃下去，肯定消化不了。

　　李志起指出，达能最初偏重于投资者角色，对产业介入并不多，在企业发展上没有给合作伙伴更多的帮助，这是它的一个重要的战略失误。

　　痛定思痛后的独资

　　在合资遭遇多次失败后，达能在中国的战略不得不进行调整。

　　达能集团联席首席运营官范易谋在接受媒体采访时清晰地表述，“我们未来不会选择合资或收购，我们正在上海筹建的工厂将于2011年年初建成。”这个上海工厂正是当初从妙士所购。去年年初，达能收购的妙士北京工厂已经开始生产销售达能旗下的“碧悠”酸奶，并在上海和广州率先上市，而上海工厂则正在改建之中。达能在酸奶领域的独资化早已起步。

　　“选择独资，可以更好地集中精力做最擅长的事，比如依云、多美滋在中国还是比较成功的。达能曾经的合作伙伴都是行业的巨头，优势在二、三线城市，在广阔的城镇市场里有很强的品牌影响力，达能短期内很难超越，它会把优势集中在一线城市，做高端产品，走高端品牌路线，树立好的品牌形象，这会成为它的典型路径。”李志起说。

　　马宇认为，达能的战略调整，一是走独资化道路，一是集中发力四个竞争力最强的领域，收缩战线，符合达能的定位，毕竟达能属于产业资本，而不是单纯的财务资本。

　　而走独资化道路也是中国企业快速发展所迫，“十几年前，很多中国企业缺少达能这样的合作伙伴，缺少资金和技术，现在这些对中国企业已经不是难题了，达能能够完全控制这些企业的战略机遇没有了。”李志起表示。

　　目前，达能在中国的业务包括，以生产“碧悠”酸奶为主的达能乳业;以生产矿泉水和纯净水为主的乐百氏、益力和正广和，以及进口高端矿泉水品牌“依云”;以生产婴幼儿奶粉“多美滋”为主的上海英特儿营养乳品有限公司;在临床营养品上，达能全球三家工厂之一便在无锡，是肠内营养品和输注产品的全球主要供应点。