然而，放权模式最终变成了一把双刃剑—灵活高效的同时，基层管理人员的能力及忠诚度决定了公司承担的风险强度。2000年初，家乐福法国总部制定了2005年以后的全球战略，目标是10年内赶超沃尔玛，集团表示必须充分运用信息技术以便应对全球零售业的竞争，要从分权向集权过渡，并向全球店长们放出信号，谁不能接受这个变化就请离开。

　　沃尔玛是应用信息管理技术实现集权管理的典型，1980年代初斥资4亿美元购买商业卫星实现全球联网，美国总部可以掌握地球上任意一家沃尔玛超市的数据。

　　已经高度国际化的家乐福逐渐意识到自己长达40年的管理方式落伍了，可惜的是，这次改革未能进行到底，与法国第二大零售商Promodes的合并引发集团高层人事变动，导致改革不了了之。

　　同样的不了了之也发生在家乐福的中国公司。1999年出任中国区总裁的施荣乐奉行集权论，在他管理台湾家乐福时已尝试收回店长的很多权力。接掌中国公司时，家乐福的处境有些糟糕，国家经贸委联合几个部委下发通知，要求整顿越权审批的外商投资商业企业，施荣乐意识到只有加强总部的控制力，也许才能低调地度过这段非常时期。但施荣乐没有料到，这段非常时期导致家乐福整整两年开店受阻，至2002年，家乐福中国只有35家门店，这个规模无法体现总部集权的重要性，而发展的迫切需求也超过了改革。

　　直到2004年，改革不再是天平上翘起的那一端。中国零售业在那一年取消对外资的限制，包括家乐福在内的外资零售企业开始一轮规模上的迅速扩张。2005年家乐福门店总数为60家，随后每年的目标要开20来家门店。快速激增的门店规模放大了店长集权的弊端，首当其冲的是门店独立采购权。“一家门店进100箱矿泉水，和100家门店进1万箱矿泉水，谈判价格肯定不一样。”路兰凤记得2006年公司成立CCU（城市采购中心）时，向所有店长做出这样的解释。总部要实现集中采购降低成本可以理解，但是对零售业而言，变更采购体系是伤筋动骨的大手术，店长们的态度也因此分为几种：想不通、舍不得和有顾虑。

　　路兰凤就是有顾虑的店长。超市的个体差异性很大，比如上海的家乐福古北店和曲阳店，前者处于外国人聚集区，香蕉卖得好；后者处于上海人社区，苹果卖得好。本来店长可以自行掌握促销商品，CCU收权后，统一采购及促销，假设全上海门店统一促销香蕉，那么对曲阳店肯定不利；假设统一促销苹果，对古北店的销售没啥作用。

　　另有一批店长舍不得放弃采购权带来的利益，最终在“不能接受变化就请离开”的原则下，离开家乐福转投其他零售企业，其中不少是和路兰凤一批的家乐福元老。路兰凤没有离开，她认为去或留是个人选择，每个人对自己的职业规划也不相同。当时的高层对留下来的路兰凤说：“这事儿肯定要做，产生问题我们可以想办法解决。”

　　施荣乐在离任前启动了改革程序，而持续这项改革的人是罗国伟。2006年底，罗国伟来到中国，这位家乐福原阿根廷总裁惊叹于中国市场的复杂性，消费习惯、消费力以及城市化的进展速度差别巨大，要在中国开设统一标准的超市，对零售业而言是个挑战。罗国伟意识到CCU必须在集中采购的同时，增加本地采购。解决这个问题对他而言不算困难，难的是CCU与门店之间的沟通不畅，直接影响门店销售。

　　CCU不了解门店的差异性，只负责集中采购和促销，店长为了保证销售，只能不断和CCU沟通，100多家门店如果每天都在跟CCU打电话，这很可怕，CCU也不见得能记住并理解每位店长的描述。

　　这就是总部集中采购促销权后产生的新问题，至2008年底，总部提出一个解决方案—设立“领航店长”。以上海为例，绝大部分门店都有各自的领航功能，商品部分包括：杂货、生鲜、家电、纺织、百货；服务部分包括：收银、保安、班车、购物卡、美工等。武宁店的特色是杂货销售比例高达全店的50%，因此作为武宁店店长的路兰凤就是上海地区杂货的领航店长，她的任务是每周与上海19家门店的杂货处处长开通气会，并且监控每家店的杂货销售动态，最后将所有情况反映至CCU，再共同决定上海地区的采购及促销。她桌上放着一份陈列手册，是6月份世界杯举行期间上海所有门店的薯片陈列要求，手册上打印着货架排面图，不同品牌的陈列面积也不同，参考标准是历史销售数据。这份手册的基础是路兰凤与各家门店处长的沟通，而一旦她和CCU达成促销方案制定了陈列手册，各家门店必须彻底执行。

　　领航店长相当于是CCU与所有门店之间的沟通枢纽，好处在于CCU不用面对那么多店长的分散信息，而各家店长的动态信息也能传送到位。比如上海南方店附近新开了一家大润发，给南方店造成很大压力，因此南方店提出杂货中的部分敏感商品必须有更低的促销价，不能和其他18家门店一视同仁。路兰凤作为南方店店长知道竞争店开在对面的压力，也知道敏感商品对销售的带动，与CCU沟通之后，现在南方店的某些敏感商品时常与大润发进行价格战。

　　罗国伟认为，“领航店长”是集权与分权之间的一种平衡，因为零售业销售前端的差异性不适合总部彻底集权，而他又坚信一家公司拥有100家以上门店时，总部必须拥有统一管理权，因为每一项覆盖全国的项目都需要门店去执行。因此寻找两种管理模式之间的平衡点是唯一方法。

　　这位自喻为赛车手的总裁每一年都要推出新政，并要求他的团队能快速反应跟进，这种高效的执行力取决于高度的服从性。这些新政的目的是解决发展初期遗留的问题，可是其中一些变革措施在执行中又产生了新的问题。

　　争议最多的是采购中的商业贿赂现象。成立CCU之前，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象，CCU成立后抑制了门店在这些领域的腐败，但是，2006年8月，8名CCU人员因受贿被捕。次年6月，北京CCU遭调查，数名员工被拘留。家乐福一位在职员工告诉《第一财经周刊》，在CCU，不是黑的就是灰的，否则难以立足；公司虽然设置了廉政调查小组，但他们也只敢抓些低级别采购。

　　一位不愿透露姓名的供应商对《第一财经周刊》说：“不送钱的结果就是退出，从家乐福采购中心谈判人员到门店课长、处长都需要层层打点。”

　　罗国伟说，采购的商业贿赂问题在全世界的零售业都存在，对此也很无奈，公司设置了举报热线和公开邮箱，尽力完善监管体系，但是“人的创意是无限的，有好的一面，也有罪恶的一面”。超市行业内的商业贿赂现象并非一日就可以根除的。

　　放在罗国伟面前的，是保持快速发展，维持平衡管理，提高单店质量。未来四年，家乐福在中国的门店总数将达到300家，保持每年30家新店的速度。去年年底，家乐福中国在门店和销售规模上分别被外资对手沃尔玛及大润发超越，这在它十多年的中国发展史上是第一次。家乐福眼见着对手们一个个后来居上，罗国伟改口说，他不要家乐福做中国最大的零售企业，而要做最受消费者欢迎的企业。

　　门店质量包括了产品价格、产品质量、品牌形象，罗国伟却没有提到门店盈利水平，但是对零售品牌而言，这才是最重要的。目前家乐福在中国，平均一家门店的年销售额达到2亿元左右可以实现盈亏平衡，单店经营成本的增幅在过去十多年里比较平缓，家乐福的场地租约一般是20年，新店的租赁成本比例相对较高，老店受市场波动影响不大。人力成本方面，人均工资增长了，但是总部收归很多权限后，每家门店的员工相应减少了50到100人。门店的市场营销和营运费用，通过与供应商合作分摊费用以及设立节能指标，也被严格控制。因此经营成本对家乐福的影响有限，其经营压力可能主要来自于竞争对手在客流及选址上的争夺。