对于家乐福华东地区多名店长级别管理人员的离职情况，家乐福中国区相关负责人表示“这只是个别现象”，离职人数“可以肯定”只是个位数。相对于42个城市的158家门店来说，这样的比例显然不能改变家乐福集权的决心。

　　店长不满集权

　　15年前，家乐福以开单店的形式进入中国，这种“单打”的形式赋予了家乐福店长更多的权力，家乐福也因此而获得了灵活管理、快速反应的优势。这种优势曾经一度让家乐福获得了高于竞争对手的单店盈利能力。然而随着门店数量的增加，家乐福却开始转变这种管理模式，开始了循序渐进的集权改革，但这却让曾经“封疆拓土”的店长感到了不适应。

　　此前，家乐福的运作模式赋予了店长相对多的权力，如单店货品促销权、人员招聘权、一线员工的升迁和加薪权、员工职位调动权、部分货品的定价权等。这些相对自由的权力使得店长可以根据实际情况及时作出反应，因此，家乐福曾经一度以单店盈利能力领先于业内。然而收权之后，店长权力受到了很大的制约，促销活动也大不如前。

　　“业内很多企业基本实行总部统一管理，定价权、促销权相对集中，反应速度很慢，而此前的家乐福却能够运用相对灵活的方式获得竞争优势。”一位已经离职的家乐福门店店长告诉记者。而集权之后的家乐福已经和竞争对手没有什么区别，“许多事情都需要申请后执行，也就很难做得起来了。”

　　店长权力的回收也意味着许多制度的规范，而制度的规范必然损害既得利益者。据一位家乐福供应商介绍，以前进入家乐福卖场要交纳很多费用，除此之外，还要给店长准备红包。由此也引发了一些商业贿赂和零供关系恶化事件。采购、促销、定价等权力的集中则直接影响了一些店长的“灰色收入”。

　　集权势在必行

　　对于家乐福中国区来说，集权则颇有此一时彼一时的意思。刚进入中国的时候，店长拥有相对多的权力，这帮助家乐福实现了较高的本土化，快速地在中国站稳了脚跟。2005年，家乐福再一次实施了以放权为特色的改革，绝大多数权力都集中在了当时新成立的4个大区的手里，而门店店长的自主权也在此时达到了顶峰。

　　门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式不利于规模优势的发挥。然而，随着快速发展的门店数量，规模化的要求开始逐渐占据了主角地位，家乐福开始重新审视集权的问题。在灵活性和规模化的选择上，家乐福开始逐渐倾向于后者。

　　“随着规模的扩大，必然需要更加规范的制度来进行管理。”上述家乐福中国区负责人告诉记者，实际上，集权制改革是家乐福一直在实施的计划。家乐福在中国推进的很多活动和计划都是面向全国市场的，这些都需要集权才能够更加顺利地执行下去。

　　据了解，2006年，家乐福就已经开始建立城市采购中心，逐渐回收门店在采购上的权力。这种规模化采购模式也更多地节约了采购成本。

　　而对于集权改革可能会带来的人事变动，家乐福似乎已经做好准备。上述负责人告诉记者：“每年家乐福都会有1500个员工面临培训和晋升，其中包括40名左右储备店长。”尤其是从2000年启动的“家乐福精英”培训项目，其中的学员，已经有87％成为现任店长。

　　“集权化经营在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面的优势是非常明显的。事实上，集权化改革几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一项改革。”中国连锁经营协会副秘书长杨青松告诉记者，集权化改革导致大规模店长离职从理论上讲是不成立的，因为这些“大店店长应该知道其他企业的情况”。

　　影响尚待观察

　　对于此次集权改革是否源自“家乐福新任第一大股东——法国亿万富翁、LVMH集团掌门人伯纳德·阿诺特希望将家乐福变为‘提款机’”，以及“在中国区削减更多的成本支持海外市场的发展”的说法，家乐福官方对此不予置评。不过可以肯定的是，家乐福此次集权改革似乎的确可以有效地控制成本。

　　“现在的促销活动比以前是少了一些，至少在营销成本这方面会有一些节省。门店员工配备上也有了一些调整。”在北京天通苑附近的家乐福店里，一名管理人员告诉记者。但他同时表示，客流量并没有因此而受到影响。

　　中投顾问流通行业分析师黎雪荣表示，对家乐福而言，随着门店数量的增加，规模化优势的边际效应越来越明显，实现规模化管理势在必行。

　　事实上，不仅仅是家乐福，许多连锁卖场近几年随着规模化的发展也一直在不断地推进集权化改革。包括号称“高度集权化”的沃尔玛也一直在削减区域采购人员，在二级城市撤销采购部，原则上每个省只设一个采购部。

　　“目前，管理人员离职的具体数据还没有统计出来，不过可以肯定这只是个别现象。”家乐福显然不愿意承认这一点。而对于是否会陆续出现大规模离职问题，以及家乐福是否已经做好了相应的准备，该负责人也表示“目前无法回答”。