十四年的铁窗生涯使黄光裕重新掌控国美的梦想渐行渐远。从其2008年11月被监禁至今，国美在去黄光裕化的道路上却毅然前行。

　　为了减少黄光裕事件的影响和全球金融危机的波及，国美在反思以往经营模式的基础上，力图谋求新的商品管理模式。首先放弃了“超常规扩张”战略，实行利润主导下的效率优先模式。在2009年度会议上，国美董事长陈晓就明确表示，国内电器连锁的发展在经历了长达20年“业态替代”（电器连锁替代传统百货）和“规模扩张”阶段后，已经进入“效率提升”阶段，因此提高单店销售额和利润率也将成为国美电器“优化转型”的重点。

　　国美电器副总裁李俊涛也认为，家电零售连锁跑马圈地的时代已经结束，降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式才是行业公认的发展方向。“(转型将)国美由过往粗犷、单一的外延式发展和经营卖场的模式，拉回到商业流通企业得以生存和立足的商品管理模式。”陈晓这样总结。

　　其次，黄光裕时代跑马圈地的强势政策也一度使国美于供应商的关系异常紧张。有部分彩电供应商的区域老总就曾透露，国美快速扩张产生的大量无效或低效门店，使供应商的营销费用在过去的5年中上升了一倍。为了改善零供关系，在国美的战略转型中，将重点由以往的经营供应商转向了现在的服务消费者。以往国美电器50%左右的运营利润是从供应商交纳的选位费、广告费等费用中获得，拖欠供应商货款也是经常的现象。现在考虑最多的却是在自己与供应商实现双赢的基础上，提高对消费者的服务。

　　另外，国美一方面利用将近半年的时间对全国1300多家门店进行大变脸，将橙绿色的“小房子”变成了红底白字的“GOME”，改变识别标识。另一方面，升级、关闭店面，提高门店效率，并利用新模式改造店面。国美集团副总裁何阳青告诉记者，“关闭无效店面，并提高单店利润率，都是为了让供应商的投入产出比做到最大。”国美这一系列措施对搞好与供应商的关系大有裨益。今年第一季度，国美就新开门店15家，关闭门店13家，改造13家新模式门店，销售收入117.82亿元比去年增长20.21%。

　　最后，从黄光裕被拘禁，陈晓集团寻求外援，吸收贝恩投资的资金注入，使得国美得以渡过难关，并实现业绩及管理运作稳步增长，到在5月11日的股东大会上，以陈晓为代表的决策层力挺贝恩资本入阁事件都显示出国美被黄光裕掌控的局面日渐衰落。并且其今后十四年的铁窗生涯，也使黄光裕重返董事会决策层的希望更加渺茫。

　　以上陈晓时代去黄光裕化的一系列努力以及国美本身雄厚的综合实力使得国美迎来了其第二大供应商LG 93亿的大单，使得其股价大涨15.23%，并得以与三星苏宁组合对垒。

　　管理层似乎在将一个更为平和、稳健和具有内力深厚的国美呈现给市场，而这恰恰是它的竞争对手苏宁一直在做的。如在处理与供应商之间的关系上，苏宁采取温和的风格，对厂商时做让步，以求共同发展，双赢获利。陈晓时代的模式转型，从本质上也是改变了前黄光裕时代强硬的态度，与苏宁有异曲同工之妙。

　　显然，两强相争将仍然是家电连锁行业在未来一段时间的主题。国美结束连锁店，通过改变以往粗放型经营，转型集约型商业模式等一系列做法，能否使其在与苏宁的竞争中“领跑”，却仍存有质疑。究竟哪种模式更适合中国市场经济发展，符合消费者选择机制，仍须在实践中思考乃为上策。