佘旭锦说宾宝(广东宾宝服饰有限公司，以下简称宾宝)将加快步伐。宾宝的这位创始人有一组数据佐证：其门店此后每年将以不低于30%的速度增长，3年后门店数量将达到800家，并且上市。

　　2007年宾宝获得IDGVC高达3000万美元的投资，彼时香港金信兴的这家子公司在中国地区运作只3年有余，其运营的BENBO品牌专注于打造中国的“型格男装”。2004年宾宝成立第一年就有1亿元的收入，2006年实现翻番，2007年的销售额更达到了3.5亿元。

　　背靠IDGVC，这家品牌男装企业似乎有意于成长为另一家“中国动向”。同样是2004年从一家1亿元营收的小公司出发，5年间中国动向通过成功运营KAPPA品牌一跃成为一家明星公司，目前其总市值达298.7亿元。

　　然而，过去3年宾宝的门店数量始终在300家左右“徘徊不前”。佘旭锦说宾宝不做亏本的买卖，“那些年销售额达不到180万的门店一律砍掉”。按佘旭锦的说法，过去3年的“休整”是为了更好地前行。但是，宾宝能否复制中国动向?

　　学习KAPPA：三分神似

　　宾宝从一开始就与中国动向颇为相似。

　　2004年以前中国动向只是李宁公司的子公司，主要业务是品牌代理。而佘旭锦也是做代理出身，其创办的香港金信兴曾是多个品牌在大陆地区的销售代理商，最多时曾同时运作多达16个品牌，包括班尼路、佐丹奴、埃斯普利特以及G2000、U2等。

　　长期的代理生涯，使佘旭锦很了解国内市场，手里也掌握了渠道。2002年佘旭锦的欧洲之行，最初只是想再找个国外的二线品牌来代理，但在德国杜塞尔多夫相中BENBO这个牌子之后，佘旭锦改变主意，仅花6万美元就买下了BENBO在亚太的独家经营权。

　　中国动向也走出了同样的轨迹，2005年当KAPPA的母公司Basic Ne陷入财务危机时，中国动向成功抄底。当时其账面上只有1000万元人民币，但陈义红冒险与摩根士丹利对赌融资3500万，成功获得了KAPPA在中国大陆和澳门的永久使用权。

　　无论是KAPPA还是BENBO，都强调其欧洲血统。对中国动向而言，正是借力了KAPPA的国际影响力迅速打开局面。而佘旭锦也想把宾宝德国设计师Ben·Largerfeld“男人都需要一条休闲裤”的理念带入中国。

　　不仅借力宾宝原有的设计团队，其在广州总部也有自己的设计师队伍，而且还联合意大利蕾拜尔集团、台湾JP服装设计公司联合开发产品。

　　不抄KAPPA：负“重”前行

　　宾宝是否能成为中国动向?宾宝成长为中国动向，又有多远?

　　中国动向的背后，实际上是“在尽可能多的、竞争者相对容易模仿的琐碎环节，做到了领先对手半步”。

　　宾宝能否做到这些?佘旭锦说，过去3年他一直在公司内部“洗脑”：宾宝是一个专注于“型格男装”的快时尚公司。

　　“宾宝认为那些毕业不久但又对生活质量有要求的人会买他们的东西，但买得起宾宝产品的人会更愿意多付点钱买品牌服装。”地处西南、受到宾宝邀约的一位经销商，因此对代理心存犹豫。此前佘旭锦提出，BENBO品牌堪与Jack&Jones媲美，“但价格却比它低”。

　　事实上这并非优势。据了解，会员以及“回头客”是宾宝最主要的销售来源。而其对VIP客户的回馈也是宾宝营销的“大头”，对其6万个VIP客户赠送“服装券”以及提供给他们新品试穿，占到其消费额的20%左右。

　　同样采取轻公司运营模式，中国动向近几年其毛利率始终保持在60%左右。而同被归入轻公司范畴的宾宝，如今却越来越像一个重资产公司。尽管也实行生产外包，为其做代工的工厂超过50家，但宾宝60%的产品却来自其中的4-5家。为控制上游供应商可能带来的风险，佘旭锦选择增重：持有这几家主要代工厂的股权，“这样不仅保持了供应链的稳定性，还能与代工厂实现资源共享，打通宾宝从生产到销售的数据库”。

　　这只是增重的开始。佘旭锦在4月底的订货会上提出：能否在各大区内建设自己的仓储基地?“由宾宝总部派车、派人为店铺统一供货?”他认为在区域内不停往返穿梭的送货车就是最好的宣传渠道。

　　宾宝控制经销渠道的设想早已有之。佘旭锦此前就提到有一个3年计划，通过3年时间回购经销商的股份，最后使得加盟店成为宾宝的直营店。

　　与中国动向国内3500多家店铺均由经销商建立不同，宾宝实行的是分公司和省代并驱的管理模式。2004年成立后的3年中宾宝着力于开办多家分公司和建设直营店，但其未来3年的快速增长也许会更偏重“加盟”。可正如一位宾宝加盟商所说，尽管很多加盟商为“代理高手”，且拥有成熟渠道，但要把品牌做出来“至少得花3年，得准备500万元投入”。