而偏处中部一隅的湖南消费品零售市场也异常兴旺，仅株洲百货股份有限公司(以下简称株百)在春节前后期间就实现营业收入近亿元，同比增长27.42％。

　　随着长株潭一体化的深入，将为株洲百货业发展带来更广阔的空间。然而近十年来，国内外零售巨头并没有片刻停止对株洲这个二线城市的觊觎，反而在巨头们垂涎下的株百，却实现了十年来的稳健发展，运行态势保持平稳、高效，增势强劲，没有出现虚热现象。

　　2009年株百实现销售收入14亿元，位居二线城市前列。“这在二线城市，确实不容易的，在省、市同行中也是极少见的。”湖南商学院教授柳思维对《中国联合商报》说。这一现象也被柳思维誉之为“株百现象”。

　　两个置换

　　现已年过半百的株百，是除湖南省会长沙，全省13个市(州)原国有商业企业股份制改造后仍在正常运营的“一枝独秀”。株百为什么能生存下来，并创造出一些同行惊叹的成绩?“我觉得得益于三改，即：改革、改制、改造。”株百股份董事长龚性强接受《中国联合商报》采访时说。

　　12年前，在株洲百货业界有句这样的话：“前进的票子，株百的牌子。”而当时的株百却连续三年在1.7亿元的销售收入上裹足不前，军人出身的龚性强临危受命，由株洲前进百货股份有限公司董事长到株百任总经理。

　　事实上，早在1997年株百就曾尝试进行了股份制改造，并于当年6月正式成立股份有限公司。但改制后企业经营机制依旧，员工思想观念停留在“国营职工”上。面对错综复杂的人事关系，不合理的用工及分配模式，这种没有彻底的、真正的改制，终究注定要失败，企业活力也难以增强。

　　在株洲市委、市政府的大力支持下，2001年，株百进行了以产权改革为突破口，进行多元化改造和股权结构重组的重大改革。“置换公司的国有股权和国有资产，改变职工的全民身份。”龚性强说。员工按规定与公司重新签订了劳动合同，成为企业合同工人。

　　与此同时，将1000万国有股优先转让给员工，实现了国有股的置换。在两个置换的完成后，员工的观念产生了一个飞跃，股东意识增强了，工作主动自觉了。

　　“后来赶上了好机遇，株百走出了困境。十多年来，我一直把企业当成家，和大家战斗在一起。”龚性强说。企业改制以后，龚性强的身份发生了变化，从企业领导人到“老板”。但在龚性强眼中却不这样认为，他以追求职工利益为自己的目标，做到”知人善用”。使团队内部形成一种向心力，让职工在和谐的环境中工作，把自己的命运和企业的命运紧密相连。这样才会创造出更多的财富。

　　与狼共舞

　　市场竞争永远都不可能消停，最近十年来，一些知名百货企业纷踏而至，抢夺株洲这一块“蛋糕”。今天，株百总店周边方圆200米范围之内，家润多、步步高、通程、苏宁、国美、家乐福等国内外零售巨头均密集于此，而随着市场经济的进一步繁荣，株百还将面对更多的竞争对手。

　　“也许没有外来者的‘入侵’，株百不可能这么快成功。”柳思维说。从步步高挑头烧起株洲零售业的第一把战火开始，此后一直硝烟弥漫，征战不休。

　　新一佳、通程、家润多、苏宁家乐福等国内外零售巨头，从来没有停止过在株洲的抢滩行动，而株百就在与对手的周旋中越战越强。“以其人之道还其人之身亦即以竞争对手的营销手段反制竞争对手。”龚性强如是说。

　　1999年4月，步步高超市进驻株洲。这种灵活便利的新型商业模式，吸引着各方来客。购物者排成长龙，一直延伸到大门之外，而长队里竟藏有40多位“株百探子”。对手的强劲，大大刺激了株百人。就在当晚，株百决定：第一步，学样，立马把传统的柜台模式改为开架式经营;第二步，筹建超市，在骨子里吃透这块大蛋糕。

　　2001年1月12日，株百天元超市正式营业，截止到2008年底，株百在市内四区已经拥有5个连锁大超市。

　　事实上，要在强敌林立中杀出条血路，并在这场巨头们兵临城下的商业竞争中取胜，“其根本就是坚持诚信经营、不坑蒙拐骗。”龚性强认为。这一点株百做得相当好，也赢得了市民的口碑。目前，株百大家电销售，在株洲市占有75%的市场份额。

　　除此之外，株百的经营定位是十分精准，“以中档和部分高档商品为主，面向工薪阶层，兼顾低档商品，服务平常百姓。”龚性强介绍说。根据株洲市场的特点和消费水平，所经营的6万多种商品中“名、优、特、新”始终占据80％以上，从近两万元一只的世界名表，到一毛钱一套的针头线脑，应有尽有，满足了各层次消费者的需要。

　　两个上帝

　　在百货行业打拼多年的龚性强，入主株百十多年来，由接手时的1.7亿元营业收入到如今14亿多元营业收入。“我没有什么特别的武器，秘诀就是把供应商和客户都当作‘上帝’”。当同行们向他“取经”时，龚性强脱口而出。消费者是“上帝”，这句话耳熟能详，而对于株百来说却有两个“上帝”，那便是消费者与供货商。

　　尽管在业界，一直有“店大欺厂”的说法。越是大型的零售商，门槛越高，各种费用也越多，结款周期也越长。“株百从不拖欠、克扣供应商的货款，甚至提前支付货款。”龚性强说。每年，株百还要召开厂商联谊会，答谢各位厂商对株百的支持。

　　2003年7月，连续高温，空调热销几乎断货。格力空调湖南区负责人找到株百，希望筹措300万元紧急组织货源。按合同当时并未到付款期限，但株百立即向工行和农行求援，很快办理了300万元的承兑手续。在株百的全力支持下，格力得以在第一时间组织货源投放湖南市场。“格力每年在株百的单店销售额高达2000万元以上，货款回笼也最及时，我们之间的合作可堪称商界典范。” 格力电器总裁董明珠如是评价说。而时至今日，格力空调在株百的年销售已突破4000万元。

　　与供应商的合作，不止只有格力一家感受到了株百的全力支持。“2003年3~4月本是彩电销售淡季，各地的货款难以及时回笼，企业的生产和新产品研发一度受阻，于是请求商家给予支持。虽然株百当时资金十分紧张，但龚总急厂家之所急，指示公司财务一次打给厂方80万元货款，解了TCL的燃眉之急。”TCL销售代表说。患难见真情，也由此让株百、TCL结成了战略联盟，当年TCL彩电销售额就突破1000万元，创湖南省单店销售之首。

　　“株百把供应商当作上帝，在百货行业中实为少见的。”柳思维说。株百对供应商的全力支持，也让株百得到了供应商全力支持的回报。2008年，湖南发生冰灾，新鲜蔬菜和食用油、方便面等都成了紧俏商品，其他中小超市即使拿现款也难以提到货。“株百却只需要一个电话和一份订单就能解决。并连夜调集数十吨芽白来稳定市场。”龚性强说。这也得益于“两个上帝”的理念。

　　综观近年来，一些二线城市的本土百货公司，不是被外来巨头收编或缴械，就是被挤垮关门。“本来在二线城市中占据了地利、人和优势的本土百货业，面对外来巨头们的蚕食，他们的境遇迥异。”柳思维说。同为二线城市中的本土企业，株百以主动进攻为手段，却在一番番的洗牌中活了下来，而且活得更精彩。