经过数年的耕耘，公司的授权商品已渗透到时装、家居、玩具、电子、食品等各个品类。公司消费品部门在中国的员工数则占到整个迪士尼中国的一半。

　　除了频道之困，中国市场还有其特殊之处。比如，“在中国，没有一家娱乐公司靠将内容卖给电视台可以赚到钱，”迪士尼大中华区消费品部门行政总裁韩刚认为，“因此在中国做生意的方式和其他地区不太一样。”换言之，尽管迪士尼在全球的运作有其基本规律，但每个国家的做法都各有各的侧重点，在中国，公司瞄准的就是消费品业务。

　　5000个终端的生意

　　在中国，迪士尼有100多家授权商，零售柜台终端有5000多个，这些都是迪士尼的人物系列形象“开枝散叶”的方式。

　　丽婴房是迪士尼婴儿服装品类中最大的授权商，贡献了迪士尼国内婴儿服饰绝大部分的市场份额。公司尚在台湾起步时便引入迪士尼品牌，双方的合作已经延续二十多年。

　　据了解，丽婴房去年一年的收入大约在10亿元，自有品牌占到50%，公司还代理了贝亲、Barbie等十来个国外品牌，其中，迪士尼品牌占到公司全年销售额的20%左右。与此同时，迪士尼服装在丽婴房渠道的年增长率达到20%以上。

　　“从迪士尼所占的份额看，它是我们非常重要的收入来源，”丽婴房服饰品牌处协理林丽惠向记者表示，迪士尼能随着丽婴房的门店扩张，下沉到二三线城市的渠道。迪士尼服饰每年的增长，便通过这种渠道扩张完成。

　　在商言商的话，迪士尼收取的授权金也不低。具体说来，迪士尼会根据不同的卡通形象、应用的范围以及销售数量的多少确定授权费用。首先是保证金，又称为“保底”，即无论销售额有无达到预期目标都必须支付的费用。而一旦当年的销售超过保证金范围，再按照约定的比例在超过部分内提成。

　　“一般说来，别的品牌的授权费用大约(占销售额)比例在3%至5%，迪士尼要达到7%或8%。”林丽惠称。打个比方，如果一件商品预期的销售额是100万，保底费用是8%，即8万。那么一旦销售达到了120万，迪士尼就要从超出的20万内再抽1.6万元。

　　在审批授权时，迪士尼还会多次地考察市场，并根据行业差异制定“收费方案”。

　　据记者了解，近几年，国内的一些授权商在与迪士尼的合作中其实并没有获得太多利润。有知情者称，“不少有钱人喜欢迪士尼品牌，一签便是几十万或几百万美金，但两年下来就做不下去了。一方面，市场并没有想象中那么好做，他们又缺乏零售经验，另一方面，迪士尼不可能给你太低的授权金，赚不到钱当然也就做不下去。”

　　与此同时，迪士尼方面也表示，授权商的名单永远是流动的。尽管大多数授权商比较稳定，但每年都会有一定调整，达不到标准的就会被淘汰。

　　激进策略引发的矛盾

　　事实上，有了保底收入后，授权商销量的好坏，对迪士尼不会产生太大影响。不过，一旦处境不佳的授权商将库存在市场上抛售，便会影响到其他授权者的经营。长此以往，对迪士尼也会带来负面影响。

　　有一种说法是，迪士尼总部对中国消费品市场的期待很高，前两年曾经定下每年成长40%的目标。但遭遇经济危机后，这部分收入有下降的趋势。于是，为了实现高增长，迪士尼将商品的品类越分越细，发展授权商的速度也越来越快。

　　“消费品部门的增长其实靠两点：一是发展新的产品品类，新的业务，以及新的授权商;二是在已有的产品目录中进一步实现消费者的细分，推出更适合他们的商品。这样就能拓宽授权商品的广度和深度。”韩刚此前向记者表示。

　　但一个不容忽视的问题是，快速激进的扩张很可能会冲击到已有授权商的经营业绩。

　　林丽惠便对此颇有微词。不久前，迪士尼把“古典米奇”的形象签给了另一家婴儿服饰授权商。在林看来，一般消费者很难分辨出普通米奇和古典米奇的区别，对丽婴房来说，相当于增加了一个竞争对手。据悉，迪士尼甚至将站着与坐着的米奇也分别签给不同的授权商。

　　由于分类过细或重复授权，商家之间通常会形成恶性竞争，并最终打击到他们的积极性。迪士尼似乎也意识到了这个问题，于是，近年来它逐渐开始注重为授权商提供零售支持。

　　“每年，迪士尼都会让授权商聚集在一起，做一到两次的展会。迪士尼会租一个场地，实现公司品牌的一站式购物，每个授权商则根据所占的面积支付一定的租金。将授权商召集到一起，确实可以吸引不少消费者。”林丽惠称。

　　此外，每逢节假日或销售旺季，迪士尼中国的消费品部也会亲自与沃尔玛、家乐福及乐购等卖场建立合作，指导协助授权商打通零售渠道。将授权商组合后，大家便可以获得较为优越的入场条件。

　　事实上，迪士尼不止一次地提到，零售拓展是其在华消费品业务增长的主要目标。眼下，公司在全球有3000多家授权商，正在销售超过10万种授权产品，相比之下，中国市场还有很大的发展空间。

　　可以说，如何在国内把握扩张的速度，不断对本地的策略进行修正，是迪士尼能否展现“世界最大授权商”实力的关键所在。