作为1979年恢复高考后的第一批大学生，徐祖荣在中国第一所旅游高等院校——上海旅游高等专科学校，接受了现代酒店管理教育。随后，他被分配进入锦江酒店集团，在酒店行业一干就是30年。从基层到管理层、从国内到国外，徐祖荣对酒店的方方面面体验颇深。

　　1993年，当锦江把在美国加州的一处餐馆处理后，负责打理的徐祖荣准备回国。回国之前，徐祖荣在访友过程中，被入住的叫“inn”的酒店所吸引。他发现，这种酒店主要提供床位和早餐，房间里设施非常简洁，提供的物品很有针对性，几乎没有什么多余。

　　这次旅行，萌生了徐祖荣创建经济型酒店的意念。1996年初，当锦江集团决定建造一个低档的、没有星级的、大众化的酒店的时候，徐祖荣接下了这个任务。

　　经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业。客房不铺地毯、不铺(木)地板，就铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料;客房的每一张床下面都让水泥裸露着，这样就节约装修费用。房间内配备一大一小两张床，可住1～3名客人。

　　徐祖荣将房间定价为每天158元。3个月后，入住率就达到了90％。而当时的星级酒店入住率尚不及45％，锦江之星一举成名。中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

　　简约难求

　　“奢华容易简约难。”徐祖荣在谈到锦江之星时多次提到，装修豪华气派是容易的事情，但是要求节约成本，且能提供优质的服务很难。

　　在当初的徐祖荣看来，经济型酒店在空间的布局、各种豪华的设备等等则尽可能地省略，以此来降低成本，降低房价。锦江之星节俭的是，通过高质量的安全环保体系的投入，减少后期的维修成本;通过设计，提高酒店的档次;通过人事安排，提高员工做事的效率等等。或许这样的简约本身是极尽奢华。

　　酒店专业出身的徐祖荣善于从酒店本身上来做文章，经济型酒店由于价格便宜，成本降低。不过对客人来说，降低的只是空间和非必需用品，但是质量和档次还是严格得到保证。徐祖荣深信，要“敬畏消费者”，最后酒店发展如何，消费者说了算。

　　不争第一

　　最初7年，锦江之星的扩展步伐不急不徐，门店增加了20家。不过，2002年始，随着如家等国内经济型酒店品牌的迅速崛起，经济型酒店竞争激烈，锦江之星也加快了扩张速度。

　　2006年，对手如家在美国纳斯达克上市，门店规模已经与锦江之星相差无几。2007年，拥有26家连锁酒店的七斗星寻求出售，如果并购成功，锦江之星才能保住行业老大的地位。但是徐祖荣却放弃收购，七斗星被老对手如家收入囊中。于是，锦江之星也把行业老大的地位拱手相让给如家。

　　压力面前，徐祖荣坚持自己的原则。在徐祖荣看来，锦江之星是产业资本，如何做好酒店，需要扎扎实实地做，更重要的是可持续发展。徐祖荣认为，排名是按照房间数量来排的，它就是一个排法。但是大和多，不一定健康。

　　做酒店出身的徐祖荣自信地认为，锦江之星是一个专业公司，它是按照自己的能力来发展，认为每年发展100家可以了，而当能力再增长的时候，能够有能力每年发展200家就做200家，但是绝对不能超出能力去做事情。

　　徐祖荣的想法是，锦江之星希望能将旗下的品牌做大做强，所以更需要酒店以质量为先，当能力跟不上的时候，就要把速度慢下来，同时要视市场而定。按照发展规划，2010年，锦江之星签约酒店将达到600家，3-5年内将发展到签约酒店1000家的规模。

　　严控加盟

　　为了实现如此快的扩张速度，仅仅自营店的发展是不够的，锦江之星必然要求并购、扩大加盟店等方式。

　　对此，徐祖荣认为，公司的迅速扩张不排除对外收购的可能性，但对于并购，锦江之星会非常审慎和理性，不会为了并购而并购。

　　而对于加盟业主，锦江之星保持了严格的审核标准。比如理念是否认可、项目、物业情况以及业主诚信等等。锦江之星要求加盟店能够有自营店一样的服务标准。同时明确了退出机制，对于未按标准运营的酒店给予处罚，直至取消加盟资格。

　　同时，锦江之星正在进行总部管理的转型。这个转型将包括公司整体架构的调整以及管理程序的调整。总部将完全能支撑1000家店的规模。“跟世界上优秀的连锁企业比起来，我们的差距就在总部的能力上。”徐祖荣直言不讳。

　　徐祖荣说，锦江之星倡导的是一种简约的生活方式，“人们出行不一定非要去住豪华酒店，而锦江之星提供的产品、服务是不能简单地以‘便宜’二字来衡量的，它更有高品质的保证。”

　　对锦江之星来说，徐祖荣追求的或许是产业稳定发展的复利，而非资本扩张的暴利。