从市场环境来看，三鹿事件的影响仍在持续。中国乳业并非技术上不可以做得完善，三鹿事件所揭示的是企业道德底线问题。公众对中国乳业的质疑不是产品层面，而是道德、信誉层面。因此，尽管国产乳品的销量逐渐恢复，但因此而失去的消费者信任则并非朝夕可以重塑。在这样的前提下，国外品牌具有乘虚而入的难得时机;而值得注意的另一信息是，在此次乳业风波中，酸奶由于技术上的特殊性反而保留了原有口碑。这也是国产品牌君乐宝浴火重生，势头倍增。养乐多兼具了国际品牌和乳酸菌乳品两大优势。

　　而在这两个优势中，前者不仅是所有乳品企业的机会，而且也将随着市场的发展逐渐淡化，因而并非核心竞争力。真正的优势是养乐多相对垄断的技术独有性。在市场较长期内难以产生实力替代品的情况下，充分利用稍纵即逝的中国乳业大环境，则正是合适的产品出现在合适的时间。在这样的环境下采取大的举措，是完全符合市场规律的战略行为。

　　内外部优势分析对养乐多是有利的，那么下一个要考虑的就是策略的支撑。很多具有优势的产品因为不能很好地制定和落实适应性的策略，而举步维艰。而适应性的策略则来自适应性的战略。养乐多将在中国市场采取何种战略，这个问题不能做到很好的确定，不仅将失去大好机会，也将浪费一个很好的产品。

　　我们相信，作为国际化的养乐多公司在战略思考上不会逊色，其中国战略必定是经过慎重考虑而胸有成竹的。毋庸置疑，未来三年内养乐多的中国战略目标一定包括下面两大要素：第一，树立养乐多活性乳酸菌乳品第一品牌；第二，最大范围、最大程度地取得市场影响。

　　那么，在总体战略目标下，养乐多的次级战略至少是强势的品牌战略和阶段性的营销战略。

　　比较而言，养乐多的品牌战略将是其中国市场成败的关键。尽管养乐多的品牌在国际范围内是成熟的，但对中国消费者来说未尝不是一个新事物。养乐多要向中国消费者传播什么、提供什么，将以何种形象打动中国消费者，对养乐多来说也未必不是一个新问题。我们一直认为，没有长期品牌力度的支撑，任何市场保有量都是虚弱的，任何客观的销量都是不足为傲的。尤其对于快速消费品来说，更是如此。我想，养乐多公司内部专业人士以及为其服务的咨询顾问，在树立养乐多长期品牌这一点上都不会存在任何的分歧。实际上，也只有对品牌的充分重视，才有可能实现销售商的目标。

　　那么，从战略角度看，养乐多的销售目标将是什么呢?我们并不认为目前以及未来三年之内并不具备养乐多全速追求销量的时机。在这个战略期内，养乐多的销售目标应该从销售量考核上暂时转移开，而侧重于销售基地的开发、建设和稳固。主雅客来勤，花香蝶自来。随着销售基地的逐渐建设，销量不就是不求自来的吗?

　　这些战略性问题确定后，现在，我们才可以探讨具体的销售策略。

　　先说市场策略。养乐多中国市场的基础市场是沿海重点城市，无疑这些市场的任务是稳固，在稳固的基础上逐渐扩大品牌影响，争取更多的消费群体；在基础市场的稳固前提下，以一线城市、重要城市为主向内地市场延伸。最多利用两年时间完成中国省会、直辖市城市市场战略布局，同样以建设、稳固为主旨来指导营销工作；第三步才涉及到渠道下沉，适时进军二三线城市市场和更低一级市场。而这个时候则表示着养乐多中国市场的全线铺开。而这个目标多长时间完成，则取决于养乐多内部资源的完善程度，尤其资金、人才和市场开拓模式的成熟。

　　再说市场开拓模式。养乐多的产品属性对运输、储藏、配送有特殊要求。与其说这一环节是销售环节，倒不如说是养乐多产品后生产工艺。实际上，也只有达到这样高度的认识，才能确保养乐多的产品品质尤其市场形象。由公司直接建立销售队伍、配送队伍并不是新鲜事，如果养乐多公司并无打算就进建立足够多的生产基地的话，这个方法则是最为合适的了。至少，在下一步的内地一线城市市场，我们是推荐这一模式的。至于第三阶段的二三线城市市场如何开拓，是否也建立自有的销售队伍，不妨在一线城市市场建立过程中来探讨。很可能的是，重点城市的销售中心就能够完成一大部分二线城市的高质量配送，那么在二三线城市则完全寻求当地经销商来紧密合作了。

　　还有销售策略。养乐多独有的顾客配送模式无疑是一大景观，我想，无论在任何市场，养乐多都不打算放弃这一销售特色，而实际上这一销售形式不仅成为养乐多产品的一部分，也成为养乐多品牌的一部分。无论是作为补充模式还是主打模式，养乐多顾客配送的方式将永远保留。当然，在商超、便利店、料理店等消费场所的铺货依然将是养乐多销量的巨大支撑。

　　我们不妨总结一下。养乐多的中国市场策略，是以养乐多品牌塑造为核心，以现有市场为基础，逐渐向内地一级城市市场延伸，利用三年时间最大程度完成中国市场的全线布局。在这个过程中，能起到影响市场进度的内部因素有两个，一是对品牌建设的忽略，二是对销量的盲目追求。养乐多以促进全人类的健康和美好生活为己任，希望这样的企业走得稳健些。