这个零售板块新贵，开盘首日便遭到热炒，盘中一度高达34.77元。此前在网上定价发行的中签率为0.57%，超额认购176倍。

　　招商证券零售业分析师杨夏向记者表示，人人乐之所以受到市场追捧，除了市场打新股氛围浓厚带动以外，其中最具投资性的亮点在于它是唯一一家成功实现跨区发展的零售连锁企业。

　　与其他公司在上市前大肆宣传造势不同，人人乐一直保持低调，极少进行宣传。人人乐给予外界的印象是一家有过艰辛奋斗史、运作正常、扩张有序的民营企业。

　　但记者却发现，在人人乐论坛里、在员工们的嘴里，人人乐却是另外一副面孔。

　　“外强中干的大汉”

　　“人人乐就好比一个形体威猛的大汉，身高一米九，体重二百八十斤。然而却消化严重不良，肝脏也有问题，高血压、糖尿病、并伴有心肌梗死……”在中国零售业门户网站联商网中的人人乐论坛，一位自称员工者这样发帖说道。

　　据了解，这个论坛是人人乐内部员工一个发表意见的集散地，不少管理层也会“潜伏”在这里收集意见。

　　该时间记录显示为2008年的帖子，质问当时的人人乐为上市“一批批地大开新店，却有一批批的分店陷入不可救药的边缘”。

　　其员工反映，为给上市铺路，近三年来人人乐的规模迅速“膨胀”：2006年初拥有门店36家；截至2009年6月30日，门店总数达82家，实现翻番增长。

　　但招股书也显示，人人乐目前的82家门店中，尚未盈利的有24家。其中，2008年以前开的店超过一半。2009年还关掉了东莞两家刚开不久的新店。按照上市后的扩张计划，人人乐预计2010年门店数量会增加到105家；预计上市后的第二年，门店数量会达到132家。

　　论坛里还有更多言辞激烈的批评，指人人乐内部管理混乱，担心加速扩张的人人乐会由于人力资源和经营管理的短缺，前景不堪想象。

　　就网上论坛中揭露的各种问题，时代周报记者致电人人乐董事会秘书余忠慧，余以公司高层一贯低调为由，多次婉言拒绝采访。

　　1月5日，记者直接来到位于深圳南山区人人乐集团的办公总部，再次致电余忠慧称：作为一家上市公司，不应该如此回避公众的质疑。余终于答应接受采访。

　　“你们就别炒作人人乐了，我们就是一小公司。”余忠慧表示，“员工言论过激、反映对管理制度的不满，都是可以理解的。”“那个论坛我偶尔也会上去，一些提得好的建议，我们也会采用。”

　　余忠慧称，人人乐“开店的步子稳健，这样的开店速度并不算快”。对于门店存在亏损问题，他解释：“门店所处地区的差异性很大，有些门店当月就盈利，有些门店却需要较长的培育期。部分门店的亏损属于培育期亏损，部分门店的亏损是所处的商区并不成熟所导致。”

　　“如果门店的亏损已经超过关店的成本，我们会坚决选择关闭门店，不会手软。”余忠慧补充道。

　　杨夏认为，人人乐的门店都是自主开店，培育期内的亏损在所难免，有些是因决策失误导致亏损，但都是在企业的可承受范围之内。

　　采购腐败确实存在

　　论坛里比较集中抨击的还有人人乐内部存在的采购腐败问题，还有自称是供应商的人指人人乐的采购人员都是赤裸裸地向供应商要钱，供应商却不敢吭声。

　　“我们很多商品的进价都要高出对手的售价，要求下面分店提升客流、抓销售、抓毛利的同时，是否要考虑先从采购环节把严关？”一位员工质问道。

　　实际上，采购腐败是人人乐由来已久的问题。有一次人人乐一名管理人员上交了3名供货商贿赂的3万元，如果人人乐依据这3家供货商提出的较高价格买进商品，将要多支付100多万元。

　　早在2002年，人人乐掌控人何金明开始推广日本零售公司的严格管理制度，其中整治采购腐败便被列为重要一项。但迄今为止，采购腐败问题仍旧是人人乐员工眼里一个无法根除的硬伤。有员工指出，这种腐败不能根除是源于其家族式管理。

　　目前，人人乐的实际控制人为何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩为父子关系，何金明和宋琦为夫妻关系。近年，何金明、何浩、宋琦一直担任公司董事。何氏家族三名实际控制人，通过深圳市浩明投资管理有限公司、深圳市众乐通实业有限公司以及深圳市人人乐咨询服务有限公司，持有人人乐100%股权。人人乐上市后，三家股东持有人人乐股份比例相应降低，但仍达75%，处于绝对控股地位。

　　据一名已经离职的人人乐员工透露，目前人人乐的采购系统等重要部门，均为宋、何两个家族嫡系掌控，集权导致了采购内部存在诸多腐败。其中，现任人人乐采购中心总经理的宋涛与人人乐副总裁宋琦是姐弟关系。

　　针对这个问题，余忠慧略为停顿了一下才回答：“不廉洁问题或多或少是存在的，这个不否认。”他说：“总有内部系统控制不到的地方，系统只能控制到一个幅度。”但他指出：“公司未来要做的就是去强化系统管理的功能。”

　　但余忠慧强调人人乐不存在家族式管理：“公司上市就是要淡化何总在企业的个人色彩。目前，何总只负责人人乐的发展战略等宏观决策，公司运营的事情通常不插手。何总之子何浩，并不参与公司的经营管理。人人乐的内部管理，通过由职业经理人构成的高管层进行。”

　　对此，曾经给人人乐做过内部培训的马瑞光指出：“人人乐有很多自身独特管理的土方法，也非常行之有效。”但这些方法随着公司上市、资产规模将快速扩张，就会变得不合时宜，原来的那套系统、管理方法可能要根据新形势而改变。

　　“管理会日趋复杂化，这对人人乐内部的管理会提出更高的要求。”马瑞光说,“这对人人乐是最大的挑战，必须解决好品牌管理和内部规范问题，否则上市后将会给其带来巨大的压力。”

　　人人乐“胆子是很小的”

　　“我们的运作是很规范的。人人乐作为民营企业，胆子是很小的。”对于一些媒体质疑人人乐的财务数据存猫腻，余忠慧回应，企业运作稍有不规范很容易出事，人人乐没有必要以身试法。

　　“面对竞争，零售企业不上市会有前途吗？”针对上市圈钱的质疑，余忠慧反问记者，随着外资零售连锁品牌相继对二线区域渗透和加大并购力度，人人乐与对手直面竞争的压力正日益变得巨大。眼下，通过上市打通企业融资渠道，是人人乐发展必然的选择。

　　随着人人乐的上市，何氏家族的财富迅速飙升。人人乐总股本4亿股，首次对外发行1亿股。按照人人乐发行价每股26.98元，再以何金明家族持股数3亿股估算，身家超过80亿元。

　　何金明发家史

　　何金明来自江西上饶，被不少人形容是一个勤奋务实、敢想肯干、作风低调的老板。44岁那年，何金明从一名公务员转型为下海的商人。

　　位于深圳南山区的人人乐南油店，是何金明开的第一家店。人人乐创业期便要直面家乐福、沃尔玛的竞争。

　　人人乐“死里逃生”后，何金明改变了做“小业主”的心态，决定要做强做大人人乐，要跨区域发展。

　　不同于其他连锁超市“撒胡椒粉”的做法，何金明选择“走中部延伸两翼”、避开华东等对手防御最强地区。同时为避免跨区单兵作战，人人乐还采取“蜂窝式扩张”，即在一个区域中打入一个点，成熟后迅速密集开店。如此，供应商的资源就会很快向它聚集，从而形成区域优势。

　　就这样，人人乐在其发展的第二个五年便实现由小型零售企业向跨区域大型零售公司转型。目前人人乐的82家门店遍布18个城市，主要分布于华南、西南、西北以及华北四个区域。

　　“人人乐发展的特色在于，选择了与竞争对手错位的扩张战略。”马瑞光评价，定位在二、三线区域，避开竞争激烈的地区，这使得人人乐得以较快实现跨区域布局。“在这一点上，人人乐是很聪明的。”

　　但马瑞光认为，人人乐这样的定位，未来很难在一线商圈发展起来。“因为人人乐廉价的品牌形象已经在消费者中形成，人人乐只能走‘农村包围城市’的路线。”