一些为沃尔玛做贴牌的供应商发现，在新一轮的谈判中，沃尔玛在仓储、物流、退货、降价等细节上的条件更加苛刻了，如果接受这样的新条款，接下来的一年很可能连以往微薄的利润也保不住。

上述两个行动在某种程度上有着殊途同归之处，即目的都是缩减成本。通过全球业务整合，沃尔玛要在5年内使全球整条供应链节省5%-15%的成本，这对应了40亿-120亿美元的开支缩减。而在中国曾在直接采购遭挫的沃尔玛，在自有品牌上的压力使其再向上游贴牌商转嫁压力。

谈判再加码

进入中国14年的沃尔玛已经和超过2万家供应商建立了长期合作关系，在中国95%以上本地销售商品自国内采购，和沃尔玛直接合作的供应商达数千家。

张明（化名）是广东省一家食品公司的老总，和沃尔玛是多年的全球合作商。通过沃尔玛、COSTCO这样的跨国连锁企业，他的90%产品卖到了全球，另外的10%是为沃尔玛等零售商做代工。

在他为沃尔玛加工的 “惠宜”（GreatValue）食品中，除去原材料、人工、能耗等成本，他能拿到10个点的利润，他估计沃尔玛可以拿到25个点。在沃尔玛强大的下游渠道优势面前，国内一大批贴牌商们冲着 “走量大”而持续着这个利润微薄的生意。

但是，在2010年的新一轮谈判中，他可能连这10个点的加工费都保不住了。因为沃尔玛的新条款已发生明显的变化。

张明表示，在仓储、运输费用上，沃尔玛由原来要求供应商承担3个点，现在变成了5个点；另外销售费用要让贴牌商再增加5个点。以往退货由沃尔玛自行处理，供应商将退货产品按点数还给沃尔玛，供应商还可以换货，如今沃尔玛直接退货给贴牌供应商。

最让他头疼的是，原来只管后方生产的张明现在也要为沃尔玛的自有品牌产品销售“出谋划策”了。2008年沃尔玛每月可以给张明的公司下单40万元，但2009年每月订单不到5万元。张明着急地一遍遍询问沃尔玛采购人员，对方提醒他也要考虑如何提高销量，比如在口味、包装上可以模仿那些大品牌。但张认为模仿容易，关键是自有品牌没有广告宣传，很难带动销量。

中国式直采

沃尔玛美国总部从2010年开始的这项供应链整合计划，意在使沃尔玛5年内直接采购达到总量的80%左右，从而为沃尔玛带来数十亿美元的成本削减。国外媒体评价这项计划标志着沃尔玛的业务全球化进入了一个新阶段。

直接采购，是指直接向制造商采购，而不通过第三方采购公司或供应商。但业内人士对这个目标能否在国内实现提出了质疑。2007年，当沃尔玛在美国实现直接采购时，这项计划曾在中国被提上议程，不过却遭到了国内厂家的抵制。

茅台在深圳的一位区域总经销商表示，以前曾听说沃尔玛向厂家提出直接采购意向，但酒厂坚持原来的销售政策，沃尔玛在深圳的茅台酒如今仍由当地几家经销商供应，因为在茅台、五粮液等没法保障供应的时候，价格波动往往通过代理商更容易掌握。实际上沃尔玛前几年就和宝洁、联合利华谈妥直接采购。

在国内，沃尔玛将分散的农户整合起来，通过各地建立农产品基地，采用农超对接合作模式，成为直接采购的另一个突破。

由于在和生产企业谈判中主导话语权，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格、通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通，以减少库存及现金流占用，获取更多的利润。而中国众多廉价的贴牌厂家使沃尔玛看到自有品牌推广的可能性，自有品牌被看作是其直接采购的一个利润点，沃尔玛计划在2011年自有品牌比例达到20%。

一位向沃尔玛提供凉茶的渠道销售经理用“惨不忍睹”来形容“惠宜”凉茶的销售数据，他说通常如果要做自有品牌技术要求不高，但要做好比较难。自有品牌一般是跟进性策略，但国内消费者习惯的不是消费品牌而是品类，在这个品类的老大才是选择的对象。

在这种情况下，沃尔玛继续向上游自有品牌商转嫁压力，于是就出现了今年采购合同上的“紧箍咒”。