“从全球来看，亚洲的发展速度比其他的地方要快。”屈臣氏集团董事总经理黎启明透露，“屈臣氏全国第500家店开业，距此前第450家店落成不过短短三个月时间。我相信我的中国团队有能力完成一个工作日开一家店，争取到2011年在全球开业数到 10000家。”

　　是什么促使屈臣氏集团决定在中国提速？作为李嘉诚的零售掌门人，黎启明——这位1994年便加入和黄，在屈臣氏集团担纲过首席执行官和财务总监职务的董事总经理首度向本报剖析了屈臣氏集团的布局和策略。

　　布局

　　2005年前，中国16年开店100家与4年内全球店铺扩张6倍可能是屈臣氏集团全球视野最好的注脚。

　　当屈臣氏集团在中国慢跑为人们所诟病时，母公司和黄正大力支持它在全球范围内进行大规模而持续的跨境收购。“2002年到2005年期间的确是我们全球收购的密集时期。”黎启明说，“通过收购在欧美、韩国、俄罗斯、乌克兰的美容与医药保健等连锁品牌，我们在短短3年间店铺扩张了6倍，从1100家店铺发展到7100家。”

　　“收入指数提升了，顾客的要求更美丽、更健康。所以我们就把业务焦点放在健与美的连锁零售上。从亚洲业务开始以后，我们又看到欧洲也有相同的概念。”黎启明说，“我们的目标是专注发展健与美零售业的网络，这其中包括了高端的和中档的零售品牌。这一密集收购行动和屈臣氏制定的健与美零售业务方向是完全吻合的。”

　　多年之后，回顾近十笔并购，黎启明不否认，“几乎大部分交易的PE（本益比）都低于10。”而且几乎每宗交易的收购对象都是地区性健与美零售业界的领导者。

　　苛刻的收购标准使和黄在2008年的经济危机里奠定了跑赢大势的基础——2009年6月30日和黄半年报显示，集团零售部门在今年上半年仍有4％的销售额增长（以当地货币计算），以当地货币计算的息税前利润增加67%，以港币计算则较去年同期增加52％。

　　“这是和黄延续给屈臣氏集团的文化。”黎启明说，“每次收购和记黄埔都很小心，一定要把它研究、分析清楚，有没有协同效应，太高的价钱我们不接受。因为每个生意都要有回报的，有回报就要有计算。一定要做好最基本的功夫才跟对方谈判。同时经过投资银行的分析，还有和营运同事的交流。不然的话，买回来怎么管理也是一个问题。还有在文化上，东方亚洲的管理跟荷兰的管理之间的磨合也是一个考虑的因素。”

　　至此，18世纪以广州大药房起家的屈臣氏集团正式在业务上转型成为健与美中高端零售品牌商。中国的屈臣氏门店装修也开始逐步向中高端的消费习惯转变。

　　归来

　　在屈臣氏集团全球范围内密集收购的同时，中国市场也正酝酿变局。

　　5年前，中国就已经对外资企业放宽了分销或零售的渠道，“特别是一些高端电子产品、奢侈品和工业产品制造商。”还允许外资零售商们可以进口自营商品，同时在国内采购商品出口，此前它们只能通过拥有进出口业务许可证的中国公司进行。

　　外资零售商们找到了泄洪的决堤口。诸多外资品牌在此前后进入中国市场。在2002年-2005年坚持低PE原则的密集收购之后，屈臣氏开始埋头对品牌、业务、供应链进行整合，并积极推动中央采购。黎启明称，目前包括集团的中央采购以及中央参与的采购量已经可以达到屈臣氏约50%的量。“我们今年在成本方面的计划深入到每个国家的业务，大大小小的项目都会涵盖。其目的在于使店铺和后台支持都能达到一个最佳的运营效率。同时，我们将继续投资IT和物流供应链，这是运营效率提高的长期举措。”

　　收购后取得积极成果的例子是，“2006年7月，屈臣氏集团自收购完乌克兰DC健与美连锁店起，我们就将屈臣氏的业务模式植入其中。我们还在IT和物流方面加大了投入。2009年，DC的门店从仅仅100间店扩展到180间店。在过去几年中，这家连锁店的利润额提升了近50％。”黎说。

　　在中国，屈臣氏被认为已经找到了一条区别于大众便利店和大型零售百货店之间的差异化之路。

　　屈臣氏真的在中国毫无挑战？“中国保健品市场没有对外资开放，而保健品的利润肯定是要优于美容类产品的。”一位零售业资深人士称。黎启明称：“我们在欧洲有很多很好的产品（保健产品）在香港屈臣氏已经可以看到，目前中国对药店牌照的申请上还没有全部放开。如果全部放开了，那我们将有非常多好的产品可以引入中国市场。”