卢铿进入海尔地产已两年。这两年用卢铿自己的话来说是，“人生中彻底自我颠覆的一个时期”。

　　两年前，海尔总裁张瑞敏邀请卢铿担任海尔地产董事长。卢铿经历了将海尔制造业的精细化管理与房地产粗放式经营融合重塑的艰难转身。

　　海尔新的增长极

　　一直以来，海尔有着过千亿的收入，始终在追求更高的利润。如今，地产正在成为海尔集团主业之外另一大利润增长极。

　　卢铿表示，目前海尔地产在整个海尔集团持续成长率、销售利润率和内部拉动率均排名靠前。预计明年海尔地产将实现销售额80亿元，后年销售额可达120亿元。

　　按照卢铿的设想，海尔地产计划三年内进入地产业第一军团之列。

　　卢铿曾是上实发展的总裁，在地产界，被称为“地产新文化运动”的首倡者。其祖父是中国近代四大实业家之一“一代船王”卢作孚。

　　也许是卢铿文化经营地产的理念得到张瑞敏的认同，2007年，张瑞敏邀请卢铿加盟运作海尔地产。

　　在与张瑞敏首次见面时，卢铿惊奇的是，张瑞敏能悉数其祖父卢作孚的往事，张不但能讲出许多连卢铿本人也未知晓的祖父事迹，还能信口说出卢作孚的许多语录。

　　原本57岁的卢铿已有 “卸甲归田”的想法，但被张瑞敏个人魅力所折服，他当即同意与海尔签署8年的合约。

　　不过，卢铿进入海尔、海尔涉足地产并不为人所看好。郎咸平曾经断言，海尔做地产意味着中国制造业的没落。有人也提醒卢铿，大凡主业背景不是地产的地产企业很难做大。青岛的一位开发商老总更是断言，卢铿在海尔干不过半年就会离开。

　　痛苦的颠覆

　　海尔地产成立于2002年，卢铿刚刚来到海尔时，地产公司仅是附属在海尔金融集团下的一家小企业，只有青岛三个限价房项目和三个中档商品房项目。海尔地产即使在当地也只是二流企业。

　　卢铿上任后，首要难题是，如何迅速建立一支专业的企业团队。因为2007年11月，海尔地产参与竞标的济南全运村项目即将开标。

　　当时海尔地产有资金无团队，为了争取全运村项目，海尔地产与绿城实现了一次“闪婚”。双方从第一次接触到签署合作协议，只用了半个月的时间。海尔地产主要负责项目的融资、销售，而专业规划、产品的设计、施工等则依靠绿城的专业团队。

　　11月2日，海尔地产与绿城成功获得全运村项目。当时，这个项目曾被认为“不可能完成”的任务——整个项目建筑面积138万平方米，有效工期只有一年零七个月。当时海尔地产只有三级资质，卢铿认为，能获得这个项目很大程度上是海尔的品牌和声誉发挥了作用。他对当地政府官员表示，海尔接项目，政府可以完全放心。

　　不过，借用绿城的团队，并不能解决海尔地产的人才紧缺问题。于是，卢铿通过“人找人”的方式，组建专业团队。让新加盟的骨干大量物色熟悉的管理人员，一时间海尔地产人数激增。2009年，海尔地产在天津、济南、太原等地共有9个项目推进，项目第一负责人均来自一线大城市，近百名管理人员实现了本地化。

　　大型制造企业进军地产屡见不鲜，但海尔集团却有着独特的优势。

　　海尔家电、家具、卫浴、橱柜等产品可直接与地产业务集成出售；海尔的工业旧区、物流园、外地工业园可提供土地；海尔的商业银行、证券公司、寿险业务，可源源不断向海尔地产输送现金流。

　　卢铿认为，海尔各个产业链条均可向地产输送资源，而一旦地产做大，反过来又可拉动海尔各个产业。

　　不过，海尔给卢铿带来的并非都是拿来即用的资源。海尔制造业多年来形成了独特企业文化与管理体系，它们与传统地产模式也发生着激烈的碰撞。这一度让卢铿感到痛苦。

　　卢铿有着19年的房地产经验，形成了一套既有的固定运作模式。最初他认为，房地产与制造业在流程模式、利润空间、管理方法、创新要求、成本结构、竞争形式等方面有着太多的区别。卢铿坦言，当时他总想“跳出”海尔的强势文化和管理体系。

　　但是，正因为地产与海尔其他业务相关性最高，海尔制造业文化与管理却时时处处影响着地产业务。一座楼盘的毛病较多，对有些地产商来说可能是习以为常的事情。但海尔制造业却追求产品零缺陷，更不允许产品问题对海尔品牌有丝毫影响。这让他经常自问：制造业背景究竟好不好？地产如何才能融入海尔？

　　卢铿不得不重新审视地产与制造业间的关系。他逐渐发现，房地产利润较高，企业的管理一直比较粗放。而制造业的竞争激烈，逼迫企业管理更严格、项目运作更精细，创新需求更迫切。传统地产的运营方式在海尔文化和管理体制下根本无法延续。

　　“这是我一生中彻底自我颠覆的一段时光，整个过程从痛苦到快乐。”卢铿说，“随着对海尔不断了解，我意识到，海尔地产成功的关键在于对海尔管理、文化思想的理解和运用。”

　　随后，海尔的管理制度——OEC管理、日清、T模式、人单酬合一、人损合一、战略绩效、第一竞争力、市场链效益、自主经营体等逐渐被引入海尔地产。制造业精细化管理不断向规划、涉及、施工、监理等环节渗透。

　　独特的商业模式

　　张瑞敏曾不止一次地对卢铿表示，“希望海尔的地产不是简单地卖房子”。卢铿明白，要实现这个要求，从他本人到海尔地产必须进行“脱胎换骨”的创新。

　　在海尔集团一次会议上，张瑞敏表示，海尔地产没有必要去开发普通的纯住宅类项目，也没有必要与同行们以竞价的方式争抢土地。海尔地产应当充分利用海尔品牌和综合优势，为地方政府“贴金”，为海尔集团“争金”，并集成有效资源。

　　张瑞敏的话让卢铿意识到，海尔的追求绝不是单纯的争土地、造高楼和卖房子，而是要在战略定位、企业理念、价值追求、组织架构等多个方面去创新。由此催生出海尔地产独特的商业模式——完成地方政府希望推行的经济文化事业，争取特殊的开发机会和倾向性的政策条件，形成样板工程并加以推广。

　　从2008年到2009年，海尔地产在青岛、济南、天津、太原等城市获得了9个项目。2010年还将有十多个项目陆续开工。这些项目无一是竞拍获得的，均是凭借海尔的品牌、以推动城市发展为宗旨的政府合作项目。有着独特的商业模式，卢铿表示，海尔拿地的优势要超过万达。

　　经过对传统地产观念的颠覆、对海尔文化的重新认识，卢铿创造出“第九代商业”的概念。“第九代商业”属街区型商业建筑系统，集街边商铺、休闲院落、购物中心为一体，类似上海新天地，与万达商业模式(高层住宅与箱体形商业裙房相结合)有着明显的差异。

　　事实上，2009年海尔地产在建的9个项目中大部分均是卢铿“第九代商业”创新模式的尝试。

　　2009年，被卢铿认为是海尔地产的一个“分水岭”。年底前，以往的几个“旧项目”已相继建完和售毕，海尔地产将要开始的是一系列新项目和新机会。而卢铿自己也从自我颠覆的痛苦中解脱出来。

　　在不久前，张瑞敏给卢铿的批示中再次引用了其祖父卢作孚的一段话——“最快慰的是且创造、且欣赏、且看公众欣赏。”而卢铿也将这句话作为他和海尔地产的座右铭。