“如今，沃尔玛和好又多仍在两个不同的品牌下运营。”11月12日，沃尔玛方面如此回复笔者。

　　这种表述谨慎之余也透露出一种无奈，因为根据目标，沃尔玛计划于2010年2月前全数收购好又多的剩余股份，但至今为止，两者的整合频受非议，好又多门店的“沃尔玛化”仍停留在较为初级的阶段。

　　事实上，沃尔玛并购好又多的优势明显：两者能在门店资源、供应商、信息物流等领域资源共享，互补短长，并达到规模效应。但沃尔玛在看到这些显性优势的同时，却小觑了并购的隐性风险——包括两者的文化冲突、经营方式的差异等等，这些都会为将来的整合工作蒙上阴影。

　　对沃尔玛和好又多来说，这样的隐性风险还不小：首当其冲的就是文化整合。来自美国的沃尔玛向来以崇尚工业流水线式的企业文化著称，注重标准化的流程；而具有台湾血统的好又多则相对灵活，更具有中国特色的人情味。这就像两个性格不同的人，要很好地融合在一起十分困难。而德勤在去年的研究也发现，文化冲突经常是整合失败的一大主要原因。如何跨越双方文化的鸿沟，融合各方的优秀基因，形成新的或统一的企业文化一直是兼并收购中的巨大挑战。

　　接下来是商业模式的差异。在商品价格上，沃尔玛采取在供应商进货成本的基础上加价销售，即进销差价模式；好又多则以和进货成本差不多的价格将货品卖出去，再通过其他途径向供应商收费。这种经营模式的分歧也是导致好又多“水土不服”、业绩下滑的原因之一。

　　第三个风险则是管控模式的选择。沃尔玛采取的是中央集权制，各地的分公司由总部统一指挥；而好又多采取的是分权制，各地的分公司自负盈亏，有相当的自主权。对沃尔玛来说，并购后如何从双方特点出发，搭建合适的管控结构就成了不小的挑战。

　　事实上，不止是沃尔玛，几乎所有参与并购的企业都会遇到相似的问题。不少公司在完成重组后，便惊奇地发现自己要面对高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这是因为，并购主体往往看重被收购方的现有资产，却容易忽略整合后可能出现的矛盾和隐患。

　　可以说，沃尔玛和好又多的整合难题再次给人们提了个醒：实施并购之前，充足的尽职调查非常重要。这种调查不仅是财务数据的审核，还包括对企业文化的评估——收购方需要了解对方企业的决策风格、沟通风格、团队合作方式等，并分析其中的差异，这对预估整合过程的难度与风险起到了预警作用，收购行动便不至于太盲目。此外，有专家指出，“如果两家公司的成本结构和吸引消费者的价值主张不一样，那么这桩交易先天就是有缺陷的”。

　　对沃尔玛来说，它需要考虑更多的则是如何顺畅地推进“高难度”整合。据了解，沃尔玛一开始用的是“温和介入”，但由于进展缓慢而转用了另外一套更为“激进”的方式，着手将好又多门店从货架、商品到系统全面进行“沃尔玛”化改造，结果可想而知。

　　就目前而言，我们很难判断究竟哪种方式对沃尔玛更为有效，但可以肯定的是，整合工作是一个长期渐进的过程，要想重组成功，简单粗暴的方式必不可取，管理者必须有计划、有步骤地实施变革。

　　目前的研究表明，企业能否顺利推动变革，最关键的因素还是人。一些变革行动失败的案例并不是缺乏正确的过程，而是没有及时处理并解决与人相关的问题。对沃尔玛来说，“人”的问题同样突出，启动整合的第一步就应该是广泛积极的全员沟通。

　　也就是说，沃尔玛应向员工强调变革的必要性和不可逆性，增加员工的变革紧迫度，让每个人都强烈地感受到“变革势在必行”的氛围。与此同时，公司需要制定一份切实可行的沟通策略，其中包括沟通对象、沟通内容与优先顺序等。而就目前的外部资料看，沃尔玛在变革的有效沟通上似乎做得不够，不然就不会出现“不少好又多员工因为无所适从而离职”的现象了。

　　接下来，在整合推进的过程中，公司应在内部设计中长期的培训规划，在组织架构的“动荡”中提供有针对性的培训，来保证新领导者及新组织的执行力。在此基础上，沃尔玛需要完善绩效激励，即明确变革人员的工作范围，并建立相应的绩效考核和激励机制。通过定期测试变革的成果，公司可以对团队和个人的贡献进行奖励，这也是加速整合，巩固变革效果的一剂良药。

　　需要指出的是，在变革管理的整体规划上，公司应“从大处着眼，小处着手”。换言之，公司应将变革管理落实到每一个细节中，让员工感受到真实的变化，从而触动情感的变化，继而激发行为的转变。具体说来，沃尔玛可以采用“小步推进”的方式，设立阶段性的目标，逐步渗透到员工的思想和行为中去。

　　从当下的结果看，不得不承认变革永远不是轻松有趣的，而传统的力量又往往很强大。连沃尔玛自己都没想到，当初眼中的香饽饽——拥有百家门店的好又多如今会变成一块烫手山芋。对沃尔玛而言，现在或许是重新梳理整合思路的时候了——分清重组的轻重缓急，并有效地实施变革，整合的最终胜利不再会遥遥无期。