文化的差异

　　对于张韧离职的具体原因，外界一时还无从知晓。但可以肯定的是，在整合好又多的关键时期，沃尔玛在华的任何举动都显得十分敏感。

　　陈耀昌被任命为沃尔玛中国区总裁后，加大人事调整的力度以适应既定的本土化战略。然而，去年好又多有18名台籍干部未被续聘，这在当时引起轩然大波，这种强硬做法被业界视为陈耀昌为彰显其内部务必大换血的决心。不过有分析指出，虽然身为华人总裁，但这并不意味着其本土化目标就一定能够取得成功。

　　到目前为止，双方在企业文化、经营理念等方面存在的诸多差异仍没有得到根本性解决。“两家企业之间的个性相差太大，这在根本上阻碍了整合的进展”，一位沃尔玛内部人员说。

　　从商业模式上看，好又多走的是向上游供应商索取利润的经营模式，沃尔玛则秉承美国零售商薄利多销、获取进销差价的做法，两者在运作理念上存在本质的不同。另一方面，与沃尔玛作风严谨的总部集权型体系不同，好又多实行分权制。公司在全国分设四个地方事业部，每个事业部就像独立分公司。这些分公司强调快速反应，因此给每个门店很高的权限，在具体操作上非常灵活，而公司总部只负责协调和审核等外围工作。

　　当初于曰江在大陆创建好又多时，公司高管大多来自台湾的家乐福，所以，好又多的系统架构与家乐福模式接近。此后，公司又陆续有万客隆、大润发等其他超市的管理层加入，在没有既定制度规范的前提下，好又多逐步发展成为大杂烩，各地管理层的领导风格都不尽相同。

　　今年初，沃尔玛将好又多原先四个地方事业部的组织架构进行重组，让各部门直接与沃尔玛衔接，以期搭建一个更灵活、更适合中国市场的管理架构。然而，迄今该举措的收效甚微。

　　这种植根公司内部的差异性加深了沃尔玛的整合难度。孟永明、龙伟大去年相继离职，就被外界解读为由于他们整合好又多的进展太慢，不堪背负沃尔玛国际部施加的很大压力而出走。

　　“只要肯花钱，硬件方面的整合并不难，但软件上的差距却成为双方在短期内很难逾越的鸿沟。”一位行业人士表示。