这只是百安居在中国关闭22家门店计划中的一角。1999年进入中国，在高速扩张数年之后，百安居在疯狂的圈地运动中所留下的“后遗症”在今年集中爆发：成本居高不下、快速扩张致使消化不良、对本土市场需求把握失衡、内部管理失控等。

　　而在经历了快速扩张之痛后，百安居在中国正在悄然推进一项名为“T计划”的转型计划，试图完成自我救赎。百安居相关人士表示，今年初，百安居中国开始整合全国门店，一直会持续到明年年底，此举是为了确保中国业务的健康发展而采取的必要措施。

　　事实上，对于以销售家装、建材产品为主的百安居而言，其所面临的不仅仅是简单的转型问题，更为艰难的是如何根据中国消费者消费习惯的改变定制适合本土的经营策略。

　　闭店风暴

　　“一直不愿将北京门店纳入瘦身计划的百安居，终于不得不开始对北京门店进行缩减或整改。”知情人士透露，目前百安居在京的7家店中并非所有门店经营均理想，其健翔桥店以及亦庄店目前正在清仓处理货品，今年内将会闭店，届时，百安居在京的门店将缩减至5家。

　　此前，百安居在南京、上海、合肥、成都、哈尔滨等城市已经掀起了一场“关门”风暴。按照百安居的母公司——英国翠丰集团的决策，在中国现有的63家门店将关闭22家，绝大部分为亏损门店，剩下的41家店也会有17家缩减面积。

　　闭店源于巨额亏损。翠丰集团2008年财报显示，截至2009年1月31日，百安居在中国亏损超过5亿元人民币。今年的经营状况持续惨淡，翠丰集团最近的业绩报告显示，截至2009年8月1日，百安居中国的销售业绩同比下滑18％，约亏损2.37亿元人民币。

　　在疯狂关店的同时，百安居抛出了一项名为“T计划”的重整计划以期改变被动局面，即百安居战略转型计划，模板打造“新一代中国零售门店”。为此，百安居计划投入4000万美元，在2010年年底前完成对41家门店的全部改造。这也是在百安居进入中国10年以来进行的最大一次调整。

　　百安居亚洲区总裁麦特曾公开称：“我们永远不会撤出中国市场。”而这一次，百安居再次夸下海口：2011年实现重回盈利。

　　能否凭借“T计划”实现自我救赎？百安居前途未卜。但颇具戏剧性的是，1999年进入中国的百安居曾呐喊“要以先进的超市模式打败传统摊位制市场，5年之内，统领中国建材市场全局”。现实跟百安居开了个玩笑，5年后，所有在华建材超市加起来所占的市场份额尚不足10％，百安居“统领建材市场全局”的目标更是难以实现。

　　2005年，百安居收购了欧倍德在中国的13家门店，使其规模空前壮大，在房地产市场不断增长的当时，百安居的急速扩张带来的销售增长让其振奋：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比前一年增长了78.5％。鼎盛时期，百安居再次树立目标“到2009年开店达到100家”。然而，2008年的巨亏损不仅让其扩张之路受阻，还无奈关店过冬。

　　根据翠丰集团的总结，近几年来百安居在中国的扩张过于快速，且受房地产市场深幅调整影响，导致一些门店亏损和一些门店的营业面积过大。事实上，在业内人士看来，过快的圈地速度潜伏着巨大危险，百安居的人才配备、管控能力以及对不同区域市场需求的把握却跟不上扩张步伐，致使新开门店的盈利能力无法得到保障。除此之外，百安居“装潢中心＋零售”的模式也成为其亏损的诱因之一，过度关注家装市场削弱了其作为零售卖场的渠道优势。

　　自建之痛

　　百安居中国相关负责人不愿透露在京门店的调整详情。但据翠丰集团年报显示，百安居中国拟将关停店铺出租，可能转租给家乐福、沃尔玛、乐购等零售商。百安居亦庄店关闭后即有可能转租给家乐福。

　　百安居曾在中国专门成立了一家置业有限公司，负责商业地块的议价和购买。据悉，百安居在华的63家门店中，有相当一部分为自建物业，其中上海11家门店中有半数为百安居自有地产。

　　业内人士分析认为，从上世纪80年代开始，家居卖场的发展路径已从“收租型”完成了到“类金融化”的转变。最初的“收租型”主要是靠“租赁地皮―包装卖场―对外出租”，卖场主要赚取批零之间租金利润。从本世纪初开始，一批家居连锁卖场开始走向“国美式”的扩张之路，通过大规模圈地在各地自建物业，开设连锁卖场，然后自己经营或对外出租摊位。通过这种运营模式，卖场从中赚取两道利润：一是房地产物业的不断升值，二是规模化的租赁收益。

　　以零售为始，以资本运作为终，这种“类金融化”生存方式，使得一些家居连锁企业实现快速扩张，但其风险在于当房地产业下滑、家居零售业务萎缩的情况下，企业的现金流将趋紧，自身辗转腾挪的空间受束缚，资金链也随之会受到影响。

　　近几年，在全国跑马圈地已成家居行业常见做法，但是与百安居境况截然不同，红星美凯龙、居然之家等知名企业均在圈地中良性扩张，并且在2009年行业形势严峻的状况下依然逆势走扩容之路。

　　相比之下，百安居更显“水土不服”。北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨对记者表示，市场属性决定不同命运，百安居连锁建材超市的市场属性决定了其标准化程度比较高，更适合单品管理以及品牌色彩相对较弱的小商品，而红星美凯龙、居然之家等家居卖场，属于“精品店中店”的经营模式，卖场功能更加完善，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，而且基本是厂家自有经营，卖场提供载体，这是超市难以做到的。

　　此外，超市对现金流的依赖性很大，如果企业资金周转速度不够快，很难盈利。“建材超市业态可以做，但不会成为市场主流。”刘晨表示，建材超市可以做单品化程度较高的商品，比如水龙头、五金、油漆涂料等，但不宜大而全，更不能炒作概念。

　　刘晨认为，反观那些撤出市场或关店瘦身的企业，是其运营模式、经营理念及服务体系跟不上市场形势，无法满足消费者和商户共同需求所致。这就警示家居企业在提升企业的综合素质，包括对经营理念及运营模式的思考、对企业团队管理能力的提升、对驾驭市场能力的掌控等方面要多下功夫。