这是一个辉煌的纪录。许多品牌管理机构认为，如果不犯大的错误，加多宝集团的生命周期可能会像可口可乐一样延续下去。

　　但是，优越感总是与焦虑相伴而行。随着“夏枯草事件”的爆发，凭借红罐王老吉凉茶支撑的加多宝集团，不得不着手考虑解决 “所有鸡蛋都放在一个篮子里”的命题。

　　加多宝集团事实上已经开始走上了另外一条轨道。双品牌策略已经随着新的产品线的开发浮出水面；这家公司的触角已经伸向了房地产领域，若能成行，这将构成加多宝集团新产业版图中的重要部分。

　　危机感

　　回忆起今年5月的“夏枯草事件”仍然让加多宝集团公关部门感到委屈。夏枯草是广东非常常见的凉茶饮料原料，在民间应用非常普及。尽管该事件以卫生部定性“产品食用安全”告终，但还是让加多宝意识到危险：食品饮料行业品牌建设难，危机到来却很容易。

　　如何保持经销商的忠诚度和积极性也是危机感的另外一个来源。一位武汉经销商称：“做王老吉和做可乐的利润差别很大，简直是一个天上一个地下。”正是这一点，使她于几年前放弃可乐而专门代理王老吉。抛弃可乐转投王老吉，这样的例子会不会发生在加多宝身上呢？

　　2003年，在福州并没有多少人知道王老吉是谁。“经销商为什么要选择这个品牌，要么有钱赚，要么品牌够响。”代理多种饮料的福州经销商马骏谈到他的心得，“一线品牌要有，这可以提高经销商与厂商的议价能力，但一线品牌价格透明，通常利润不高。二线、三线品牌也要有，因为这种品牌利润往往更高。”

　　2003年，王老吉在国内大部分市场还属于有利润而无知名度的二、三线品牌。

　　到了2009年，跟着王老吉有钱赚的思路催生了全国800多个经销商。

　　但是，加多宝的焦虑很快就来了:作为加多宝集团最大盈利来源的王老吉已经进入高度成熟时期,价格体系透明,如果渠道成员不太赚钱，忠诚度则会降低。

　　在王老吉之外，中国市场还非常大。“王老吉凭单品红罐王老吉创造了100多亿元的销售额，可口可乐有果汁、汽水、矿泉水，一年的销售额不过是500多亿元，中国市场太大了。”加多宝集团一位市场部人士说。

　　加多宝的焦虑还在于，王老吉只是加多宝集团租借的一个品牌。红色罐装王老吉凉茶是王老吉药业品牌授权加多宝公司经营的，王老吉药业只能获取品牌管理费用，而无法分享销售利润。加多宝要实现持续扩张,仅靠凉茶也不可能打败可口可乐。

　　如不解决这些问题，它的发展很快就会遇到瓶颈，国内曾经风光无限的民族饮料品牌又迅速消失的例子太多了。

　　时机到了么

　　只有单一品牌的加多宝到了改变的时候了么？

　　铺设一张覆盖全国的大网，品牌复制才有成熟条件。2004年5月，“王老吉清凉茶”登上南方航空的客机，2005年6月，“王老吉清凉茶”又登上厦门航空的客机。今年初,王老吉再次调整销售结构,在北京、东莞、杭州分别成立3家营销公司,以期打开更多市场。作为王老吉谋求全国市场的重要一步,去年8月,加多宝将中国总部搬至北京,所有中层管理者都调到北京上班,以开拓王老吉北方市场。至此，加多宝集团董事长陈鸿道梦想多年的总部北迁已经完成。