事后回顾，人们总是把宜必思进入中国归因于保罗·杜布吕(Paul Dubrule)的战略眼光。2003年，这位雅高集团的创始人之一在结束了自己在西部四省的一次自行车之旅后，向当时雅高在中国的负责人张尚稚抱怨“找不到一家宜必思可供休息”，后者随即开始了将这个世界最大的经济型连锁酒店品牌引入中国的操作。2004年，宜必思投资3000多万的第一家酒店出现在天津泰达工业园区，第二家，就放在了保罗·杜布吕游历过的四川。

　　抛开故事中的偶然性，对于宜必思来说，2004年这个时间点的选择可谓抢尽先机。其时，在中国的高端酒店市场，雅高的表现并不如老对手万豪与洲际，而这两家在经济型酒店领域并无行动，而当时的国内经济型酒店中，只有锦江之星初具规模。按照宜必思当时的计划，在2008年之前，将在中国建立50家宜必思品牌酒店，按照每家酒店3500万元人民币的标准投入资金计算，50家酒店的资产总额将达到2亿美元。

　　然而，这个计划并没有实现。2007年年底，宜必思中国只完成了9家的开店任务，当时，包括如家、7天等国内经济型酒店品牌陆续出现，在资本的助推下加速扩张，宜必思的市场份额不断萎缩。根据今年6月中国三星经济研究院的报告显示，在中国经济型酒店市场中，宜必思的份额只占1%。

　　可以说，2009年以前，在全球拥有800多家酒店的鼻祖级品牌宜必思，对于不断膨胀的中国经济型酒店市场一直保持着慢行的态度。当时的CEO、如今已经离开宜必思的张尚稚曾多次在接受采访时表示，对经济型酒店的扩张速度，要保持“谨慎”。

　　“我认为在中国要取得成功有两种方法，一种是数量上的，一种是质量上的。当地品牌很多在数量上尽量地扩张，扩大它的酒店网络规模。而宜必思选择另外一条路，我们在质量和管理上取胜。”宜必思亚洲区副总裁齐达威说。

　　宜必思的“慢行”，被中国三星管理研究院归结为追求“高附加值、高性价比”的差异化战略。自2004年进入中国以来，宜必思坚持投资自营方式，一直坚持在华投资并同时进行管理，全部直营。每一家宜必思酒店，从买地皮、设计、造楼到运营都由自己一手包办。为塑造“高附加值、高性价比”的品牌形象，宜必思还追求服务的细节，例如在员工手册中规定员工与客人对话时，第一句话和最后一句话必须由员工说出。

　　事实上，相较于善于圈地的国内同行，宜必思的长处就在于运营管理经验，这并不意味着要尽可能的给出更多高附加值的服务，而在于把握“服务”与“经济”之间的微妙平衡。

　　20年前，宜必思的市场经理带着20多项建议对保罗·杜布吕，说“这是我们需要为顾客增加的服务”，所有的分公司都为这些绝佳的建议高兴得鼓掌。保罗的回答则是：“不错，的确非常有趣，但对我来说都是无稽之谈，我们需要在房价上提升15法郎来分摊这些成本，顾客会愿意多付15法郎吗？”

　　当众人给出否定的回答后，保罗总结说：“而我们将会减少利润，还有可能造成赤字，所以这些都是没用的，事情不应该这样做。你们必须明白，自己将会获得什么收益，也许是对员工更加有益，也许你能引入住率的上升多赚几法郎，或者是顾客满意度得到提升，但是你必须有明确的测量方式。”

　　沿着这样的理念，宜必思在中国推进着直营店的建设。不过，宜必思的特许加盟模式在中国已经进入了倒计时的阶段。

　　事实上，宜必思的母公司雅高集团对特许加盟形式并不“排斥”，在全球范围内，雅高将近有一半的酒店都是特许加盟的形式。

　　“我们计划第一家加盟的酒店是在明年开业，选址在北京。”齐达威说，在他看来，宜必思的加盟方式并无特别之处，但加盟酒店和必须与宜必思其他酒店保持一致，也要进行ISO9001的认证，还可能以神秘顾客的形式对其进行考察。