“我们跟上游厂商都是‘和谐’关系。”金鑫苦笑道。手机连锁店与家电连锁不同，无法对上游形成强大的控制力。手机行业的上游厂商品牌集中度非常高，诺基亚一家就占中国手机市场40%以上的市场份额，而其在国美、苏宁、迪信通等渠道的实际占有率甚至还高于40%，面对这样的上游，任何一家手机渠道商都无法强势，也就缺乏有效的定价权和谈判话语权。

　　手机商成为了迪信通的主要服务对象，在手机厂商正常的销售返点、按期保价的形式外，迪信通还会买断一些大品牌手机的某个型号的尾货，由于这些手机公司担心自己销售风险过大，迪信通用买断的形式可以获得更低的进货价格。

　　但迪信通也必须为此承担手机调价的风险。由于迪信通的店内70%是自配的销售员，而不像国美和苏宁那样大多数是厂家的促销员，它可以在店内开展灵活的销售政策，自己掌握促销和运营。“毕竟，销售员不执行政策，他们就拿不到奖金。”迪信通上海的一位负责人说。

　　迪信通没办法获取国美和苏宁那样的进场费、摊位费、管理费和促销费，跟竞争对手的模式又太过类似，为了提高竞争优势，就只能在成本和差异化服务上想办法。

　　通过上述的为手机厂商包销、首销等模式，迪信通相应提升了毛利。而由于其聚焦于手机领域的专业性，一些手机制造商会就上市时机、定价，甚至个别功能等问题对其进行咨询，比如，夏普每个月就会与迪信通交流一次。

　　“迪信通已经由一个扩张型的企业，向一个服务型的企业转变。比如我们提出首问负责制，在试点推15天内免检包换，全国范围内推400免费服务热线。现在涉及24个省。”金鑫表示。这家公司向顾客推出了100元终身维修增值服务，为顾客免费清洗，对人为造成的损害最高承担224元维修费。由于其网点广泛，可以为顾客提供全国联保。而这一点与京东商城之类的低价竞争者拉开了距离—由于规模所限，后者目前在退换货和保修方面仍差强人意。

　　3G时代的到来为微利的手机销售商带来了新的机会。“运营商必然要抢占终端，但是自建终端跟找合作伙伴的成本是有巨大区别的。2G时代只要卖一个号就可以了，但是3G更多是体验式的消费，营业员给消费者的体验、演示会更加重要。”金鑫认为这是迪信通的好机会。

　　运营商自己经营手机销售业务存在一定的难度，一方面优越的地理位置已经被各家手机连锁商占据了，另外，手机销售并非运营商所擅长的业务。

　　而以中国移动为例，其在全国只有国美、苏宁和迪信通这3家合作伙伴，但前两者限于家电主营业务，无法为运营商提供个性化的服务。

　　在广东移动自建的营业厅，迪信通“已经拿下了300个厅”的合作，目前还在尝试阶段。移动建好门店，迪信通负责派驻销售员卖手机，利润双方分成。“我们正在提升营业员的能力，已经做了很多关于3G的培训，但是员工素质还有待提高。”金鑫说。

　　在3G时代，运营商可能比手机商更掌握主动，它们成了迪信通新的服务对象。“迪信通要生存、要发展，就必须顺应趋势而动。”金鑫说。