5月30日，无锡本土超市业具有标杆性意义的永安超市，统一更换成华润万家“太阳花”标识，员工制服、便利袋、包括店堂装潢等，也都换成华润万家超市的风格。这代表着无锡25家永安超市正式归属到华润万家旗下，加上5月底刚刚开业的华润万家马山生活超市，华润万家在无锡的门店几乎一夜之间增加到35家。

　　此外，华润万家还与深圳民润农产品配送商业连锁有限公司签订协议，未来3年内将给民润集团供应产品。此前，双方已达成并购意向，供应协议的签订也为华润万家下一步的收购工作奠定了基础。

　　“今年将是华润万家扩张最快的一年。”华润万家公共事务部经理姜艳对《商务周刊》透露，“华润万家将通过30亿元自有资金新增约350家新店，其中新增自开门店300家。”

　　来自中国百货商业协会的数据显示，去年第四季度以来，中国的消费需求增幅下滑，全国重点大型批发零售企业大大低于全年累计增长19.19％的水平。零售企业资产估值迅速下跌，给资本实力强的企业提供了收购机会。华润万家正是有实力也善于把握住这个机会的企业。

　　华润万家是一家具有并购基因的公司，就连该公司本身也是在并购的基础上产生的。2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货），在整合华润原有零售业务的基础上成立华润万佳，并于2003年正式更名为华润万家有限公司。这也是当时中国零售史上最大一笔并购案。

　　过去几年华润万家的路线是：通过收购不同区域的标志性超市，来打造一艘中国本土零售业的航母。成立后不久，华润万家就先后收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛等多家区域领先的零售连锁企业。2007年3月又收购了天津家世界超市，迅速填补了在西北、东北、中原地区的市场空白，并取得在天津、西安、兰州等市场的领先。截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，当年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。华润万家前CEO陈朗将华润万家的并购战略称为“统一战线”。而在陈朗升任华润（集团）有限公司董事总经理后，华润万家仍然延续着这个战略。

　　不过，不同地域、不同品牌的超市会产生品牌文化、超市定位、经营状况、人员构成千差万别的情况。如何在并购后保持健康发展，是华润万家在全国攻城掠寨时需要破解的方程式。但华润万家早已有了足够的经验。陈朗曾向媒体介绍，面对不同类型的超市，他们会仔细选择，充分利用原企业的优秀团队，较大程度保留原来企业的优点，如业务流程、采购体系等；而总部的主要职责是制定战略和评价体系，使被收购的企业迅速走上良性发展的轨道，重要的是保持企业的战略协同。

　　目前在经济还没有完全复苏的情况下，加大扩张力度也会给企业带来风险。但方正证券研究中心分析师陈对《商务周刊》表示，华润万家大规模并购的风险并不大，“超市的门店多数都是与当地物业合作，采取租赁的形式使用，货品也有供应商提供，所以当企业感觉到经营压力时可以通过迅速关闭一些门店来进行调整”。

　　在陈看来，华润万家大规模的连锁网络布局，为其降低销售成本、减少库存压力做出了贡献。华润万家可以利用集中的物流配送渠道来控制零售终端，进而控制厂家，由此掌握销售主动权，大大降低成本，并最终形成凌驾于工业资本之上的强势商业资本。

　　值得注意的是，华润万家旗下有大卖场、综合超市、社区超市、OLE、Vango便利店及社区购物中心等7种业态，已经是勘与国际巨头媲美的布局，但从每种单独业态的规模上来看还存在一定差距。陈说：“华润万家在自身定位、店内服务、产品价格、店面布局等方面都有一定欠缺。特别是国际巨头采用全球供货系统，在供货渠道上有一定的优势。所以，华润万家要是想与国际巨头一争高下还有很长一段路要走。”