在百安居中国区总裁马立思（Mariusz Gliwinski）的规划中，这仅仅是个开始，作为业绩挽救行动的重要部分，2010年底之前，这家来自英国的建材连锁超市将以此为标准完成其对现有41家门店的全部改造。这也是在百安居进入中国整整十年以来进行的最大一次调整。

　　不过到目前为止，这位在2007年初接过百安居中国区总裁帅印的波兰人还未尝到成功的喜悦。事实上，他所扮演的是一个“拯救者”的角色——高速扩张数年之后，百安居中国从2007财年开始出现了持续亏损，据了解，其2008财年的亏损超过5亿元人民币，而到了今年第一季度，这种情况依然没有好转，其亏损的数额已超过了1.4亿元。马立思的任务便是扭转这种被动局面，将百安居在中国的业务重新带入增长周期。

　　从某种程度上看，百安居所面临的困境并非不可理解。自从2007年下半年房地产市场开始整体下滑后，整个家居建材行业也随之饱受打击，根据业内资料显示，2008年，整个家居行业的销售平均下降了30%，而来自百安居的数据为32%。然而恰在此时，百安居在过去几年的圈地运动中所遗留下来的诸多问题开始集中爆发：成本居高不下、收购欧倍德消化不良、销售策略不符合市场需求以及中外管理文化的严重冲突。

　　即便如此，百安居的母公司英国翠丰集团（Kingfisher)仍不打算放弃中国市场——就在2005年，百安居在中国的门店还为其贡献了560 万英镑的利润。于是从去年开始，一场被命名为“T计划”的整肃行动开始在中国施行。“这一系列业务重振措施实施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整个业务目标从2011年重回盈利。”翠丰集团的有关人士表示。

　　新的一章似乎已经翻开。但马立思这位曾经在年会上扮演哈利·波特的百安居中国区总裁，却似乎还没有获得小巫师的魔杖。对于以销售家装、建材产品的百安居而言，其所面临的不仅仅是诸多跨国零售企业都遇到的需求不足问题，更为艰难的是怎样说服数以亿计的中国消费者接受西方家庭自己动手装饰房间的理念，而在过去十年间，在此方面的努力几乎没有任何成效。

　　巨额亏损之谜

　　对马立思来说，新的一页还未完全翻开，旧的一页也未能合上。

　　2005年至2006年，借着中国零售业全面放开，马立思的前任——一度成为中国零售行业明星的卫哲一路高歌猛进，将百安居的门店数从20多家增加到50多家（其中包括收购欧倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中国版图上为26个城市，67家门店，为中国规模最大的家居零售企业。

　　在房地产市场不断上涨的当时，这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振：2005财年百安居的销售额超过50亿元，比之前一年增长了78.5%。然而即便是在好年景，这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”据一位百安居的老员工回忆，由于在2005年扩张速度过快，导致百安居的人才配备严重短缺，新开门店的盈利能力根本得不到保障。

　　同时，收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。以当时的上海为例，面积不大的虹口区和闸北区各有两家店，而靠闸北很近的普陀区又有一家，这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市，百安居虽抢得先行进入的机会，但并没能让当地消费者所接受。在去年百安居关闭的店面中，有相当一部分位于东北市场。这部分是因为东北的城市化进程不高，无法接受连锁超市的模式，同时也由于百安居的价格偏高，当地市场的消费能力跟不上。

　　“过去翠丰集团犯了一个错误，在没有给予中国足够的管理支持情况下，过去三年我们迅速地开出了42家店面，这种增长速度难以置信，这个战略没有产生相应的回报。”翠丰集团CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下来，百安居的主要目标是提高原有店面的销售业绩。

　　事实上，在开店事宜上，百安居在中国并非没有过踌躇。在其内部，始终存在着扩张派和审慎派，前者以中方管理层为主，后者则以外方为主。“中国人跟外国人明显两个阵营的，中国喜欢做大，把店铺开，但是外方就想把单店盈利做好。”一位接近百安居的人士对《环球企业家》表示，在马立思的前任卫哲时代，百安居曾经以开店速度快在业界知名，在2006年，百安居曾希望在三年内在中国开出100家门店。