不过，顾客的需求并不仅仅这么简单。

　　“现在最大的问题就是顾客的选择越来越大，需求的维度越来越多，预测的不确定性也越来越大，比方说现在新品上市了，如果好卖，就需要马上生产，如果不好卖，就停下来，这就需要快速反应，尽量缩短生产周期。”夏国新说。

　　这反映在工厂本身的制造方面，便是在去年实现了单件流，这种学自丰田的弹性生产线和成套供给零部件的模式，使得一件衣服生产时间只要3小时，减少中间件库存的同时，能尽快供货。

　　1.5亿之谋

　　“不差钱”。

　　一年前左右的公开场合，夏国新还曾如此表示，稳定的增速，零售业相对充裕的现金流，使得夏国新有底气这么说。并且，他还有点担忧，因为做品牌企业，最怕对风投作出过高的承诺，一旦实现不了，将会失去对企业的控制权，从而难以维持品牌的一贯风格。

　　不过这一次，对于未来业绩的具体承诺等，并没有写进凯雷与歌力思的投资协议中。

　　而对于祖文萃来说，“我们一般都是投5—7年，甚至更长。”所以，更长期的发展，才是凯雷所注重的。

　　另一方面，凯雷所拥有的国际资源、人才资源，亦是吸引歌力思的因素。

　　于是，从2007年末开始接触，谈了整整一年后，这次合作在2008年末基本敲定。

　　夏国新一贯的审慎，使得1.5亿资金的用途，亦不会用于大步扩张。

　　首先是设计团队的扩充，台湾地区、韩国、意大利等的设计师，在最近陆续加入。

　　而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等独立产品线后，2009年，歌力思的建店目标仅是一两家旗舰店，相反，如夏国新所说，“280多家，我认为还多了。所以，我们今年反而还要砍店，对我们认为达不到要求的店还要淘汰，以店面的质量来提升品牌。”

　　而信息化，更加快速反应，亦是重点之一。

　　譬如，新建需求拉动式的供应链管理，意味着要和面料、纽扣等供应商对接系统，使之成为庞大的资源库，一旦设计完工报单，便可以清楚地看到哪家有配套的产品，直接下单采购，而无需如以往的采购部门人工一一询问下单。这能大大缩短从设计到产出的时间。

　　经济危机时期，一般的品牌溢价往往大大降低，“口红效应”、“土豆效应”大行其道。短期内，歌力思或许难免受到影响。

　　不过揣着1.5亿现金，这或许正是歌力思以守为攻，实现弯道超车的好时机。